Lidl verandert van strategie: van hard naar smart

Langzaam evolueert Lidl in ons land van harddiscounter naar smartdiscounter. Aldi moet volgen, supermarktketens als Colruyt, Delhaize en Carrefour vinden het geen leuke ontwikkeling.

Het succesrecept van een harddiscounter is eenvoudig: basisproducten die heel veel worden verkocht aanbieden tegen uiterst scherpe prijzen. Deze strategie gaat gepaard met zo weinig mogelijk kosten, dus met kale winkels en zo weinig mogelijk personeel. Het model ontstond in de jaren vijftig van vorige eeuw in de VS, waaide in de jaren zestig over naar Duitsland en van daaruit nestelde het zich in België toen Aldi in 1976 hier zijn eerste winkel opende. Het eveneens Duitse Lidl zou pas in 1994 volgen. En dat heeft ons supermarktwereldje geweten, zegt Gino Van Ossel, supermarktexpert van de Vlerick Business School: ‘Lidl zet de concurrenten voortdurend onder druk, meer zelfs, het dwingt ze om te volgen.’ Lidl ontpopte zich tot de zweeppartij onder de supermarkten.

Jarenlang marcheerde het harddiscountmodel goed, Aldi en Lidl wonnen in ons land gestaag marktaandeel. Maar sinds enkele jaren is de rek eruit. ‘Het model is nog niet achterhaald, maar er dreigde toch een krimp’, aldus Van Ossel. ‘Lidl heeft daar als eerste een tijdje terug al op geanticipeerd, Aldi moest schoorvoetend volgen. Zonder zijn verleden te verloochenen wijzigde Lidl zijn strategie: het biedt nog steeds basisproducten in bulk aan tegen een superlage prijs, maar het wil meer.’

Cruciaal in de nieuwe strategie van Lidl is zijn aandacht voor verse producten. Die hebben harddiscounters altijd gemeden. Je kon er wel potjes yoghurt of voorverpakte kaas kopen, maar geen superverse producten als groenten, fruit of vlees. ‘De uitleg is eenvoudig,’ vertelt Van Ossel, ‘een harddiscounter zweert bij eenvoud en een beperkt assortiment. Zodra je ook verse producten aanbiedt, wordt het allemaal veel complexer. Je moet meer aankopers in dienst nemen die elke dag verse producten inslaan. Je moet rekening houden met de seizoenen en met het weer, want tomaten en sla verkopen beter als het warm is. Als het slecht weer is, blijf je daarmee zitten, dus je loopt risico op productderving. Daarom vond je vroeger weinig of geen verse producten bij Lidl en Aldi.’

Vaker naar de supermarkt

Enkele jaren geleden veranderde Lidl het geweer van schouder en begon het zich te presenteren als een versspecialist. Van Ossel: ‘Vers is voor een gewone supermarkt heel belangrijk. Ten eerste maakt het een aanzienlijk deel uit van de aankopen van de klanten en dus van de omzet van de bezochte winkel. Twee, met vers kun je het verschil maken tegenover de concurrentie: de pot Nutella is overal hetzelfde, met tomaten kun je je wel onderscheiden. En drie, je koopt veel vaker verse producten dan producten die langer houdbaar zijn. Gemiddeld gaat een Belg twee keer per week naar de supermarkt, juist omdat hij geen verse waren kan kopen voor een hele week. Verse producten zijn dus een reden om vaker naar de supermarkt te gaan.’

En daarop speelde Lidl dus in toen het koos voor verse producten. ‘Met groot succes’, zegt Van Ossel: ‘Lidl wint maar heel lichtjes nieuwe klanten bij, maar dankzij dat superverse aanbod gaan bestaande klanten hun Lidl vaker bezoeken. En als de klant er dan toch is, koopt hij ook nog enkele andere producten. Zo slaagt Lidl erin om jaar na jaar zijn omzet te verhogen.’

Lidl heeft die omslag naar de versmarkt slim aangepakt, stelt Van Ossel: ‘In een gewone supermarkt vind je bijvoorbeeld een ruime keuze aan allerlei soorten tomaten, bij Lidl alleen de best verkochte tomaten. En als je maar één soort tomaten verkoopt en je kunt er daarvan massaal veel verkopen, dan ligt de rotatie zeer hoog met als gevolg dat ze supervers zijn. En dan hoef je er ook maar weinig van weg te gooien. Zo gaat Lidl te werk en die aanpak sloeg aan bij de klanten. In Nederland wordt Lidl al enkele jaren na elkaar door consumenten verkozen tot de beste verssupermarkt. Toen dat de eerste keer gebeurde, was het echt een schok, nu kijkt niemand daar nog van op.’

Lidl lanceerde zich nog op een andere manier op de versmarkt: het installeerde in zijn winkels ovens die brood afbakken. ‘Vroeger vond je in de meeste supermarkten en zeker bij de harddiscounters geen vers brood, hoogstens industrieel voorverpakt brood. Voor vers brood moest je naar de bakker. De meeste winkels hebben vers brood lang afgehouden omdat dit duur is in exploitatie’, aldus Van Ossel. ‘Aan zo’n afbakoven moet je enkele vierkante meters ruimte opofferen en personeel inzetten die dat in het oog houdt. Dat had men er niet voor over.’

Lidl was een van de eerste ketens die kozen voor het afbakken van brood in de winkel, ‘en ze gaven die afbakoven zelfs een goed zichtbare plaats in de winkel, terwijl ze bij de meeste andere supermarkten nog steeds wat worden weggestoken. Wat is de bedoeling van Lidl? Door vers brood tegen een scherpe prijs te verkopen, probeert Lidl zijn klanten zelfs elke dag naar de winkel te lokken. Het brood is nu voor sommige klanten een goede reden om dagelijks naar Lidl te gaan. En als dan ook nog een pakje hesp wordt gekocht, is dat extra omzet. Colruyt bijvoorbeeld heeft lang getwijfeld of het dat voorbeeld zou volgen, want het moet het niet hebben van klanten die elke dag een brood en nog wat beleg komen kopen. Colruyt heeft ook geen expresskassa waar je voorrang krijgt als je maar een paar producten hoeft te betalen. Integendeel, het mikt op grote volumes en heeft dus wel een speciale kassa voor de platte winkelkarren waar je heel veel producten kunt opstapelen. Maar Lidl had succes met zijn vers brood en Colruyt kon niet achterblijven.’

Kerstdiner

De aandacht voor de versmarkt is de sleutel in de vernieuwde strategie van Lidl, maar er is meer. Bij Lidl kun je nu niet alleen de eigen Freeway-cola, maar ook de ‘echte’ Coca-Cola aankopen, zij het dat het aanbod daarvan nog steeds zeer beperkt is, zowel inzake varianten als verpakkingsgrote. Van Ossel: ‘Maar als je absoluut Coca-Cola of Nutella wilt, hoef je dus niet meer naar een andere winkel.’ Daarnaast biedt Lidl ook wat luxueuzere producten aan en profileert het zich als leverancier van goede wijnen. ‘Vroeger was het ondenkbaar dat je naar de Lidl ging om je aankopen te doen voor je kerstdiner,’ zegt Van Ossel, ‘maar sinds enkele jaren is dat perfect aanvaard.’ Ook die stappen zet Lidl voorzichtig, zonder het harddiscount-DNA aan te tasten: ‘Lidl biedt vandaag 10 tot hooguit 15 procent meer producten aan dan tien jaar geleden.’

Aldi volgt met enige vertraging het pad dat door Lidl is gebaand, maar ook supermarkten als Colruyt, Delhaize en Carrefour moeten rekening houden met de Duitse smartdiscounter: ‘De Belgische markt groeit een klein beetje omdat het aantal Belgen toeneemt’, zegt Van Ossel. ‘Er moeten wat meer monden worden gevoed en wat meer tanden worden gepoetst, maar zo’n grote groei brengt dat niet met zich mee. Dus wordt er gevochten om marktaandelen, men probeert elkaar te verdringen. Als Lidl het goed doet, hebben anderen daar last van. Toen Lidl plots inzette op verse voeding zagen de klassieke supermarkten dat niet graag gebeuren, want dat was traditioneel hun speeltuin.’

Lidl zorgde ook voor enige prijsdruk: ‘Lidl is zeer agressief met promoties en hanteert uiterst scherpe prijzen. Colruyt belooft steeds de laagste prijs voor vergelijkbare kwaliteit en heeft een paar keer zijn prijzen moeten verlagen omdat Lidl daar telkens onder dook. Die prijzenslag is ondertussen gestabiliseerd. Lidl heeft moeten aanvaarden dat het niet structureel onder de prijs van Colruyt kon gaan. Dat is natuurlijk niet leuk voor een discounter als Lidl. Gevolg is wel dat ondertussen alle supermarkten met lagere marges zitten door de prijspolitiek van Lidl. De consument kan er maar goed bij varen.’