Het proces rond televisiemaker Bart De Pauw plaatst grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer opnieuw hoog op de maatschappelijke agenda. Hoe voorkom je het? En waarom is dat belangrijk? ‘Maak persoonlijke grenzen bespreekbaar.’
Volgens het hr-bedrijf Securex ervaart naar schatting 1 op de 3 werknemers soms grensoverschrijdend gedrag op het werk, en het aantal meldingen neemt sinds 2012 toe. Agressie, pesterijen, ongewenst seksueel gedrag en discriminatie zijn veelvoorkomende vormen. In 2020 nam het aantal meldingen een duik, omdat mensen elkaar fysiek veel minder zagen, maar dat betekent niet dat het probleem weg is.
‘Als we opnieuw naar het werk pendelen, kan ook het aantal meldingen weer toenemen’, weet Heidi Verlinden, onderzoekster bij Securex. ‘Het vele thuiswerk verminderde de verbondenheid tussen collega’s. Bovendien gaat iedereen anders met de coronaregels om. Sommige mensen nemen ze met een korrel zout, andere zijn net heel rigoureus. Die uiteenlopende attitudes kunnen uitmonden in conflicten en een gevoel van psychologische onveiligheid.’
Breed exploreren
Het lijkt erop dat de groeiende (media-)aandacht voor ongewenst gedrag en #metoo werknemers mondiger maakt. Dat stelt ook psychosociaal preventieadviseur Eva Praet van Securex vast. ‘Onze supportlijn noteerde in 2019 een verdubbeling van de aanmeldingen rond seksueel grensoverschrijdend gedrag of agressie. Die toegenomen bereidheid tot spreken is een goede zaak. Hoe sneller iemand een negatieve ervaring op de werkvloer aankaart, hoe groter de kans dat je nog kunt bemiddelen tussen mensen.’
‘Bij grensoverschrijdend gedrag beseft een pleger niet altijd dat hij of zij bepaalde grenzen overschrijdt’, vertelt Praet. ‘Wij raden werkgevers aan om een probleem tussen mensen breed te exploreren. Hoe ervoer het slachtoffer bepaalde uitingen? Hoelang is iets al aan de gang en welke stappen zette men om het bespreekbaar te maken? Was er sprake van een afhankelijkheidspositie? Werd de pleger al aangesproken op zijn of haar gedrag? Een duurzame oplossing vinden veronderstelt dat je alle risicofactoren blootlegt.’
‘Als een organisatie onze hulp inroept, baseren we ons nooit op 1 versie van de feiten. Vaak liggen de kaarten ingewikkelder. In die zin vermijden we ook bewust termen als ‘dader’ en ‘slachtoffer’. Een actieve tussenkomst van onze kant kan zinvol zijn, maar vormt slechts 1 mogelijkheid. In eerste instantie stimuleren we ieders zelfredzaamheid. We moedigen mensen aan om in gesprek met elkaar te gaan.’
Persoonlijke rugzak
‘Durf te communiceren over je persoonlijke grenzen’, raadt Praet aan. ‘We dragen allemaal een persoonlijke rugzak mee. Onze referentiekaders rond wat normaal is en wat niet kunnen grondig verschillen. Je opvoeding, karakter en eerdere ervaringen bepalen of jij een aanraking of een opmerking aan de koffiemachine als grensoverschrijdend aanvoelt. Net zo voelt niet iedereen zich er comfortabel bij privézaken te delen of intieme privézaken van anderen te beluisteren. Collega’s kunnen jouw grens pas zien als je die ook zelf toont en afbakent. Soms kennen mensen elkaar gewoon niet goed genoeg om rekening te houden met elkaars gevoeligheden.”
Grensoverschrijdend gedrag voorkomen is beter dan achteraf puin ruimen. Heidi Verlinden: ‘Wie het meemaakte, loopt tot viermaal meer kans op een depressie, kampt vaker met slaapproblemen en voelt zich ernstig aangetast in zijn zelfwaarde en competenties. Zulke problemen vertalen zich in meer ziekteverzuim, ongezond middelengebruik en verminderde prestaties. Uit onderzoek blijkt bovendien dat ook familieleden eronder kunnen lijden. Daardoor blijven ook zij vaker afwezig van het werk of de school.’
Denk kritisch na over welke job je wilt doen en welk bedrijf bij jouw waarden past.
Iemand die zich slachtoffer voelt van bijvoorbeeld pestgedrag, wijst meestal meerdere plegers aan. ‘De leidinggevende hoort daar vaak bij’, weet Verlinden. ‘Mensen nemen het hun leidinggevende kwalijk dat die niet sneller ingreep bij kwetsende opmerkingen of andere gedragingen. Ze voelen zich onheus behandeld en vinden het gebrek aan actie onrechtvaardig. In die zin speelt een goede leidinggevende een cruciale rol. Hij of zij weet wat leeft in een team, is benaderbaar en maakt moeilijke zaken bespreekbaar.’
Betrokkenheid
‘Grensoverschrijdend gedrag komt zelden als een donderslag bij heldere hemel’, vult Praet aan. ‘Het vloeit bijna altijd voort uit onderliggende problematieken. Als mensen slecht in hun vel zitten, groeit het risico. Informeer als leidinggevende regelmatig naar iemands thuissituatie en hoe iemand zich voelt op het werk. Mensen appreciëren het enorm als je authentiek betrokken bent en bereid bent om samen naar oplossingen te zoeken. Zo hou je de vinger aan de pols en kun je conflicten of spanningen tijdig aanpakken. Betrokkenheid mag echter niet aanvoelen als een verplicht nummertje. Dat werkt averechts.’
‘Veel leidinggevenden moeten operationeel meedenken en worden in de eerste plaats op hun resultaten afgerekend’, zegt Praet. ‘Dan schiet er soms weinig tijd over om zorgzaam met je teamleden om te gaan. Sommige mensen missen ook de vaardigheden om een team te coachen. Of ze weten niet hoe ze een conflict moeten ontmijnen. Er is dus meestal geen kwaad opzet in het spel. Alsmaar meer vragen leidinggevenden ondersteuning. Negeer dat niet. Bedrijven die weinig investeren in welzijn betalen vroeg of laat de rekening. Constant brandjes moeten blussen vraagt immers óók veel tijd. Je kunt beter anticiperen door op een mensgerichte manier te timmeren aan het sociaal kapitaal in je organisatie.’
Teamspelers
‘Vergelijk het met een succesvolle voetbalploeg’, stelt Praet. ‘Vertrouwen de spelers elkaar en zijn ze goed op elkaar afgestemd? Krijg je de ploeg achter een gezamenlijk doel of streven de spelers eerder persoonlijke succesjes na? Wie zit op de bank en waarom? Is dat geoorloofd? Sociale cohesie en gemeenschapsgevoel in een team ontstaan niet plotsklaps tijdens de jaarlijkse teambuilding in de Ardennen. Ze komen vooral tot bloei in de dagelijkse praktijk, in kleine uitingen van respect en medemenselijkheid. Sociaal kapitaal groeit vanuit wederzijds vertrouwen en rechtvaardigheid. Het is een goede voorspeller van welzijn op de werkvloer en ontneemt grensoverschrijdend gedrag zijn voornaamste voedingsbodem.’
Steeds meer bedrijven voeren een actief welzijnsbeleid op het werk. Praet: ‘De tijd dat men bij de term ‘welzijn op het werk’ alleen aan de brandveiligheid dacht, is voorbij. Organisaties en bedrijven beseffen stilaan dat psychosociaal welzijn minstens even belangrijk is.’
Zelfreflectie
Soms ontstaan de kiemen voor grensoverschrijdend gedrag al in de keuze voor een bepaalde werkplek. ‘We merken bijvoorbeeld dat mensen zich niet goed voelen in een takenpakket of bij een bedrijfscultuur’, zegt Praet. ‘Zo komt de zinvolheid van je job in het gedrang. Eens mensen ergens ingewerkt zijn, zullen ze bij problemen niet zomaar ander werk zoeken. “Ik moet toch niet vertrekken voor het onrecht dat me wordt aangedaan?”, horen we regelmatig. Dat is absoluut waar. Maar als een werkplaats je diep ongelukkig of ziek maakt, is koste wat het kost blijven ook niet de oplossing.’
Praet en Verlinden pleiten voor zelfreflectie. ‘Denk kritisch na over welke job je wilt doen en welk bedrijf bij jouw waarden past. Als je een goede work-life-balance belangrijk vindt, solliciteer je beter niet waar overuren kloppen de norm is. Sommige organisaties zijn hiërarchisch georganiseerd, andere meer horizontaal. Je hebt bedrijven die snel schakelen, maar er zijn er ook die veel tijd nemen om elke beslissing grondig af te wegen. Het bepaalt allemaal mee of jij je ergens thuis zult voelen.’
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier
