‘Wie zijn de winnaars en de verliezers in het debat over werkbaar werk?’

‘Het debat over werkbaar werken is verraderlijk’, schrijft Christophe Vanroelen van Tripalium. ‘Als we niet oppassen gaat de werkbaarheid dus vooral vooruit bij diegenen die al een goede arbeidskwaliteit hebben.’

Over de pensioenhervorming is het laatste woord nog niet gezegd, al joeg de regering de verhoging van de pensioenleeftijd spoorslags door het parlement. Toch zijn voor- en tegenstanders van de pensioenhervorming het erover eens dat werkbaar werk de noodzakelijke voorwaarde is voor langer werken. Maar net als bij het eindeloopbaandebat is ook hier waakzaamheid geboden.

Voor de zomervakantie lanceerden verschillende regeringspartijen hun werkbaarheidsplannen. Volgens die plannen moeten we “het nieuwe werken omarmen”. Ook werkgevers en consultants mengden zich in het debat, met voorstellen om werken en ondernemen (weer) plezierig te maken! Maar welke lading dekt de vlag van het nieuwe werken eigenlijk? Wanneer het concreter wordt, duikt al snel een vast lijstje van kenmerken op: flexibiliteit in termen van tijd en locatie, strikte richtlijnen vervangen door bredere taakafspraken en grotere autonomie voor de werknemers, minder hiërarchische relaties en meer inspraak los van de logge structuur van de vakbond. Als dat het nieuwe werken is, wie kan daar dan tegen zijn? Toch is het werkbaarheidsdebat verraderlijk.

Eenvoudig voorgesteld bestaan er twee modellen van innovatieve arbeidsorganisatie. Enerzijds is er het model van de “flexibele specialisatie”. Dit model gaat het verst in het vernieuwen van de werkmethoden: teamwerk, plaats- en tijdsonafhankelijk werken, meer autonomie, inspraak en interessantere arbeidstaken. Het impliceert dat de organisatie zelf fundamenteel verandert en dat taken die vroeger waren voorbehouden voor managers en stafleden nu door alle werknemers kunnen worden uitgevoerd volgens echte democratische verhoudingen.

Anderzijds is er het “lean model”. Ook hier vinden we teamwerk, gevarieerdere arbeidstaken, overleg en flexibiliteit op het vlak van werkuren en contracten. Het lean model werd in de eerste plaats toegepast om goedkoper te kunnen produceren in de huidige competitieve globale economie. Werkbaarheid is hier geen garantie, integendeel. In veel gevallen verhoogt de flexibiliteit het arbeidsritme en dus ook de werkdruk.

‘Bovengrens aan werkdruk en flexibiliteit’

Voorstanders van de innovatieve arbeidsorganisatie beweren dat vrijwel iedere onderneming kan evolueren naar het flexibele specialisatietype. Het komt erop aan door een hertekening van de organisatiestructuur “actieve jobs” met een grotere autonomie te creëren. Dit zou zorgen voor win-winsituaties: productievere en flexibelere werknemers die ook nog eens tevredener zijn! Maar is er dan geen bovengrens aan die actieve jobs op het vlak van werkdruk en flexibiliteit?

Bovendien heeft organisatievernieuwing vaak de neiging ambitieus te beginnen, maar als het economisch wat minder loopt worden de vernieuwingen al snel afgebouwd aan de autonomie-zijde, terwijl aan werknemers gevraagd wordt om toch nog “een extra tandje bij te steken”. Op die manier komen we uit bij het lean model. In de praktijk zijn het vaak jonge, kleine, creatieve en innovatieve bedrijfjes (IT, biotechnologie, hoogwaardige dienstverlening) die zich in het flexibele specialisatiemodel inschrijven. Grotere gevestigde organisaties belanden vaker bij het lean model, of slagen er enkel in hun kerndiensten langdurig volgens het flexibele specialisatiemodel te hervormen.

Moet werkbaar werk in wetten worden gegoten?

Deze vaststelling legt een belangrijk maatschappelijk probleem bloot, met name de vraag naar de winnaars en de verliezers van de innovatieve arbeidsorganisatie. Flexibele specialisatie – het goede nieuwe werken zeg maar – is in de eerste plaats een verhaal van hoog geschoolde, strategisch belangrijke kernwerknemers. Minder strategisch belangrijke werknemers (en al zeker tijdelijke werknemers en werknemers van onderaannemers) krijgen meer te maken met het lean model. Voor hen zijn teamwerk, flexibele werktijden en taakverruiming dikwijls synoniem voor hogere werkintensiteit en stress. Als we niet oppassen gaat de werkbaarheid dus vooral vooruit bij diegenen die al een goede arbeidskwaliteit hebben.

Dat is precies waar het gevaar schuilt wanneer Karel Van Eetvelt stelt: “Werkbaar werk moet je niet in wetten gieten”Flexibele werkuren, thuiswerk, wat meer werken als het nodig is en wat minder als het kan – en dat allemaal af te spreken in onderling overleg tussen de werknemer en de werkgever – het klinkt erg mooi. Maar, het individualiseren en dereguleren van de arbeidsverhoudingen gaat voorbij aan het inherente machtsonevenwicht tussen werknemers en werkgevers.

Wat met de minder assertieve werknemers?

Slechts een relatief klein deel van de werknemers is echt bij machte om bij zijn of haar standpunt te blijven wanneer in een onderhandeling met de werkgever de verdere samenwerking in de balans ligt. Het individualiseren van de loopbaanplanning is een goede zaak voor hoog opgeleide, strategisch belangrijke en assertieve werknemers, maar niet noodzakelijk voor zij die niet zo sterk in hun schoenen staan.

Bovendien moeten werknemers weleens tegen zichzelf beschermd worden om ervoor te zorgen dat ze niet té veel hooi op hun vork nemen, toch enige afbakening tussen werk en privé behouden, of niet te veel slaaf worden van hun “jaarobjectieven”. Wat vandaag al een moeilijk compromis is voor de hoog geschoolde en weerbare freelancers en professionals kan onmogelijk model staan voor grote delen van de arbeidsmarkt. Een ondoordachte individualisering en deregulering van de arbeidsverhoudingen zal voor de gemiddelde werknemer eerder nadelige gevolgen hebben vanuit het oogpunt van de werkbaarheid. Het zal de deur open zetten voor toenemende ongelijkheid in arbeidskwaliteit tussen werknemers.

Machtsevenwicht

Moeten we dan gewoon in onze oude patronen blijven vastzitten? Allerminst! Wel moeten de innovaties stevig ingebed blijven in een sterke arbeidswetgeving en een traditie van collectief overleg. Vakbonden en werkgevers moeten, bewust van hun ruime maatschappelijke verantwoordelijkheid, in staat blijven het kader te bepalen waarbinnen flexibiliteit en organisatieveranderingen vorm kunnen krijgen. Een pleidooi voor collectief overleg en sterke regulering klinkt misschien oubollig, maar het is de enige manier om te garanderen dat het machtsevenwicht tussen werknemers en werkgevers gebalanceerd blijft. Participatie en democratisering zijn namelijk geen uitvindingen van de goeroes van het nieuwe werken, maar bestaan al lange tijd in de vorm van collectief overleg tussen vakbonden en werkgevers.

Het is tijd dat het nut van instituties die hun deugdzaamheid al ruimschoots bewezen opnieuw wordt gewaardeerd.