‘Voor Shell betekent ethiek: doen waar je juridisch mee wegkomt’

In zijn indrukwekkende boek Hoog spel vertelt onderzoeksjournalist Marcel Metze de niet altijd fraaie geschiedenis van olie- en gasmultinational Shell. Haast onvermijdelijk is het ook het relaas van 140 jaar beenharde geopolitiek. ‘Werken aan dit boek heeft me een stuk cynischer gemaakt.’

Het verhaal van Shell kun je laten starten in 1880, het jaar waarin, zo wil de legende, een Nederlandse avonturier in Nederlands-Indië ontdekte dat de lokale bevolking haar fakkels liet branden met ‘een vettige drab’. Aardolie, zo bleek. Tien jaar later was de ‘Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië’ een feit.

‘Nederlandsch’ werd het bedrijf in de loop der tijden steeds minder. In 1907 ging de maatschappij nauw samenwerken met Shell Transport, een Brits bedrijf waarvan de naam en het logo nog herinneren aan de aanvankelijke hoofdactiviteit: de import van schelpen uit Japan. In deze Nederlands-Britse constructie, 13 jaar later al het grootste oliebedrijf ter wereld, was de Nederlandse maatschappij lang de dominante partner. Dat was zelfs nog zo in 1995, het jaar waarin onderzoeksjournalist Marcel Metze het plan opvatte om een politieke biografie over Shell te schrijven.

‘Op dat ogenblik stond het bedrijf in het oog van een storm’, herinnert Metze. ‘Er speelde de Brent Spar- affaire, over een oud olieopslagvat dat Shell tot zinken wilde brengen in de Atlantische Oceaan. Tegelijk werd het bedrijf verweten geen poging te hebben ondernomen om de ophanging van de Nigeriaanse activist Ken Saro-Wiwa te voorkomen. Onder meer die gebeurtenissen wakkerden mijn belangstelling voor het bedrijf nog aan. Ik dacht: iemand zou eens een degelijk, onafhankelijk journalistiek boek over Shell moeten schrijven. En in mijn ogen zou die iemand het best een Nederlander zijn – het was toen nog voor 60 procent een Nederlands bedrijf. In al mijn bescheidenheid vond ik mezelf het meest geschikt om de klus te klaren. (lacht)

Door jarenlange ervaring met embargo’s, nationalisaties en regimewissels is Shell op alles voorbereid.

Tussen uw voornemen en de uiteindelijke realisatie liggen 28 jaar.

Marcel Metze: Ik heb er natuurlijk geen 28 jaar voltijds aan gewerkt. Een remmende factor was geld. Al van bij het begin wist ik dat het een enorm en kostelijk project zou zijn. Om het te kunnen financieren heb ik mijn werkzaamheden geregeld moeten onderbreken. Nu, uiteindelijk heeft die tijd wel in mijn voordeel gewerkt. In al die jaren is mijn beeld van het bedrijf alleen maar verrijkt en verdiept. Dankzij de tijd ben ik er – denk ik toch – in geslaagd om door te dringen tot de essentie van de bedrijfscultuur.

Hoe zou u die omschrijven?

Metze: Voor een goed begrip van het bedrijf waren mijn gesprekken met Gerry Wagner, de groepsdirecteur tijdens de jaren zeventig, erg belangrijk. Wat me meteen opviel: Wagner sprak voortdurend in halve zinnen. De andere, niet uitgesproken helft was enkel te begrijpen door mensen die dezelfde taal spraken. Door ingewijden. Ik heb ook veel opgestoken uit gesprekken met Louis Wesseling, de man die tijdens de jaren zeventig verantwoordelijk was voor Shells activiteiten in Vietnam. Zijn opdracht was om het bedrijf zonder reputatieschade door dat wespennest te leiden. Daarbij kreeg hij de nadrukkelijke boodschap om te zwijgen over de manier waarop hij dat deed. Dat wilden ze liever niet weten.

Eenzelfde, bijna instinctieve neiging om informatiesporen te verbergen blijkt ook uit het rapport dat de Britse onderzoeksrechter Thomas Bingham eind jaren zeventig opstelde. Dat rapport ging over Shells verboden olieleveringen tussen 1966 en 1975 aan Rhodesië (het huidige Zimbabwe, nvdr). In mijn boek noem ik dat rapport een antropologische studie naar Shells communicatiecultuur. Die communicatie bestond uit verschillende lagen. Behalve de officiële interne en externe communicatie was er ook een informele briefwisseling tussen de managers. Daarbovenop was er nog een systeem van persoonlijke side letters: brieven die duidelijk moesten maken dat wat in de brief staat, niet de echte boodschap is. En dan waren er natuurlijk ook nog de niet-geschreven vormen van communicatie. Een mooi voorbeeld vond ik de ‘paper-on-desk transmission of information’: je laat een document zo op je bureau liggen dat je gesprekspartner niet anders kan dan het te lezen.

Die cultuur van onuitgesproken halve zinnen en bewust ‘niet willen weten’ diende een duidelijk doel: wetten omzeilen en juridische problemen zo veel mogelijk vermijden.

Metze: Het is niet raar dat die cultuur zo diep in het bedrijf zit ingebakken. Driekwart van de olie- en gasreserves bevindt zich in instabiele of autocratische landen als Irak, Iran, Koeweit, Libië, Nigeria, Qatar en Saoedi-Arabië. Dat is ook altijd zo geweest. Al meer dan een eeuw moet Shell samenwerken met dictators en corrupte regimes, met telkens andere juridische stelsels. Dat houdt veel juridische risico’s in.

Toch is Shell in zijn lange geschiedenis slechts zelden veroordeeld.

Metze: Juist vanwege die lange geschiedenis zijn ze enorm geschoold in het opzoeken van de grenzen van regels en wetten. Ik noem Shell weleens de Houdini van de juridische ontsnappingskunst.

Uit uw boek spreekt ook wel een zeker respect voor het bedrijf.

Metze:Het is dubbel. Aan de ene kant heb ik er inderdaad respect voor. Het is best knap om zo’n multinational neer te zetten en meer dan een eeuw draaiende te houden. Er zit ook enorm veel technische expertise en intelligentie in Shell. Tegelijk lijdt het bedrijf aan een soort ziekte. Dan heb ik het over die communicatiecultuur, en de afwezigheid van intrinsieke ethische principes. De enige echte waarheid volgens Shell is de juridisch bewijsbare waarheid. Binnen zo’n denkwijze staat ethisch handelen gelijk aan pragmatisch handelen: doen waar je juridisch nog mee weg kunt komen. Dat is, vanuit menselijk oogpunt gezien, een zieke ingesteldheid. Maar het is natuurlijk ook een afspiegeling van een zieke wereld.

Met eigen, intrinsieke ethische principes word je geen oliemultinational?

Metze: Dat lukt je niet, nee. Het bedrijf bestaat nog omdat geld verdienen, altijd en overal, de hoofdbekommernis was. Zeker, uit landen als Italië en Indonesië heeft Shell zich uiteindelijk teruggetrokken, en officieel was dat telkens omdat het corrupte of anderszins foute regimes waren. Maar als je wat nader gaat onderzoeken merk je dat ze in al die gevallen maar om één reden vertrokken zijn: er viel niks meer te verdienen.

Ethische overwegingen speelden ook niet voor de Tweede Wereldoorlog. Via dochter Rhenania leverde Shell volop brandstof aan nazi-Duitsland.

Metze: Het is een van de vele voorbeelden waaruit blijkt dat de legale werkelijkheid de enige was die telde. Als het legaal is, en dat was het, dan doen ze het. Tijdens de oorlog was de situatie anders omdat de Duitsers de controle in belangrijke delen van Europa hadden overgenomen, ook de controle over het grote bedrijfsleven. In de laatste oorlogsjaren is de Duitse dochter draaiende gehouden met veel dwangarbeiders. Toen er rond 2000 over een compensatieregeling werd onderhandeld, was de eerste reactie van Shell: juridisch waren wij niet verantwoordelijk. Het idee dat er ook een andere vorm van verantwoordelijkheid kan bestaan, kwam niet meteen in de hoofden op. Dat zie je nu ook weer in dat verhaal over de aardbevingsschade als gevolg van de gaswinning in Groningen. Het wordt louter juridisch benaderd. Het idee dat je, om een goeie relatie te hebben met de samenleving, ook enige generositeit moet tonen, is compleet afwezig.

Is Shell rijker geworden van de Tweede Wereldoorlog?

Metze: Dat kun je niet zeggen, de exacte cijfers zijn niet bekend. Maar ze zijn er ook niet armer van geworden. Er zijn tijdens de oorlog duidelijk behoorlijke reserves opgebouwd. Ondanks de schade konden ze al in 1945-1946 opnieuw investeren in uitbreidingen. Al bij al zijn ze er goed doorheen gerold.

Van 1906 tot 1936 werd het bedrijf geleid door Henri Deterding, een man met duidelijke nazisympathieën. Speelde bij de samenwerking met nazi-Duitsland in de jaren dertig ook ideologie een rol?

Metze: Ongetwijfeld speelde mee dat Deterding een felle anticommunist was. Maar hij was toch weer niet zo anticommunistisch dat hij geen zaken deed met communistische regimes. Het enthousiasme voor samenwerking was wel veel groter bij de nazi’s. Die ging hij steeds meer bewonderen, en hij heeft ze verschillende keren tot grootse samenwerkingsplannen willen verleiden. Wat overigens niet altijd is gelukt.

(Lees verder onder de preview)

De dekolonisatie heeft de wereld voor Shell veel gecompliceerder gemaakt.

Metze: Zeker. Daarvoor was het aantal regeringen waar zo’n oliebedrijf mee moest dealen vrij beperkt. Het ging vooral om de koloniale mogendheden. De dekolonisatie maakte de wereld een stuk minder overzichtelijk. In het topjaar 1960 kwamen er zeventien onafhankelijke landen bij. Het is ook het jaar dat OPEC is opgericht, de organisatie van olie-exporterende landen die snel zou uitgroeien tot een machtige club. Die landen eisten een steeds groter staatsaandeel. Daardoor werd de verwevenheid van de oliebedrijven met de regeringen ook steeds nauwer. Denk aan Nigeria, waar Shell uiteindelijk nog maar 30 procent eigenaar was van de Shell Petroleum Development Company en het staatsbedrijf NNPC de meerderheid had. Omdat het bedrijf Shell bleef heten, worden ze nog tot vandaag verantwoordelijk gesteld voor alles wat er misging en nog misgaat. Dat is nog altijd het gevolg van die nauwe samenwerking met de staat. Nu zijn ze in die samenwerking ook wel ver gegaan. Ze hébben hand-en-spandiensten verleend aan het leger. Ze hébben aangedrongen op militaire operaties.

Shell is de samenleving meer en meer gaan zien als een risico, en minder en minder als een partner.

Ook niet fraai: toen er een internationale olieboycot tegen het Zuid-Afrikaanse apartheidsregime dreigde, deed Shell gewoon voort. Dat kon omdat het bedrijf zijn plaatselijke activiteiten had ondergebracht in een aparte vennootschap.

Metze: Ze wisten dat die boycot in de lucht hing, en waren er perfect op voorbereid. Ook dat is een constante in de geschiedenis. Ze houden internationale ontwikkelingen voortdurend in gaten. Jarenlange ervaring met embargo’s, nationalisaties en regimewissels hebben ervoor gezorgd dat ze op alles voorbereid zijn. Ze weten dat politieke en maatschappelijke evoluties een grote invloed kunnen hebben op hun business. Dat is ook een van de grote verschillen met andere bedrijven. Hun grondstoffen zitten in de grond. Die landen kunnen dat claimen, met alle problemen van dien.

Shells Nederlands-Britse karakter had zeker in postkoloniale tijden een groot voordeel. ‘In het anti-Britse Iran was zijn Nederlanderschap de sleutel geweest voor olietoegang’, schrijft u. ‘In Qatar juist zijn Britse gezicht.’ Dat voordeel zijn ze vandaag kwijt. De Nederlandse identiteit zijn ze aan het verliezen.

Metze: Ze laten het los, dat klopt. Het laat volgens mij vooral zien dat Nederland niet meer relevant is voor hen. En hun vertrek uit Nederland hebben ze, opnieuw, heel slim aangepakt. Shell is onder meer vertrokken vanwege de dividendbelasting, en maakte zijn vertrek bekend op een ogenblik dat premier Mark Rutte een lange regeringsformatie aan het afronden was. Voor Rutte was het onmogelijk om die belasting nog ter discussie te stellen. Het was dus uitstekend getimed.

Op het vlak van (geo)politiek inzicht overtreffen ze vaak de politiek.

Metze: Dat is zo. De oliecrisis aan het begin van de jaren zeventig zagen ze bijvoorbeeld heel goed aankomen. Twee jaar voor die crisis zijn ze gaan praten met de Britse, de Franse en ook de Belgische regering. Ze wisten dat de olieprijzen onder druk van OPEC sterk zouden stijgen, en waren bang dat het tot prijsmaximeringen zou leiden. Maar de regeringen zagen de urgentie niet. De oliebedrijven hebben toen ook sterk benadrukt dat er in andere energievormen moest worden geïnvesteerd, om de afhankelijkheid van Arabische landen te verminderen. Geopolitiek gezien was dat een terecht punt. Maar er werd niet geluisterd.

Net voor de oliecrisis, in 1972, verscheen Grenzen aan de groei, het rapport van de Club van Rome, dat een grote invloed had op het milieubewustzijn. Er kwam ook al snel een reactie van Shell. Het bedrijf richtte een Werkgroep Toekomst op. Met zowaar zelfs een voorstel tot kilometerheffing.

Metze: Het was een slim afleidingsmanoeuvre. Shell erkende zijn medeverantwoordelijkheid, maar maakte er tegelijk een collectieve verantwoordelijkheid van. Die werkgroep kwam met voorstellen die eigenlijk politieke voorstellen waren, zoals die kilometerheffing.

Dat scenario herhaalde zich na het Kyotoprotocol in 1997.

Metze: Onder druk van de milieubewegingen en de kerken is toen een divisie voor duurzame energie opgezet, maar veel geld hebben ze er niet in gestoken. Rond 2007 is ze weer ontmanteld. Tegelijkertijd zie je tussen 2004 en 2009 een verdubbeling van investeringen in nieuwe olie- en gasvelden. Je kunt dus niet zeggen dat ze het klimaatprobleem ernstig namen. Wat ze, in toenemende mate, wél ernstiger zijn gaan nemen, zijn hun risico’s. In de periode waarin ik mijn boek schreef, was dat misschien wel de grote kentering. De samenleving werd meer en meer gezien als een risico, en minder en minder als een potentiële partner. Dat kun je onder meer zien aan de corporate security- afdeling die sindsdien is opgetuigd. Dat orgaan barst van mensen die eerder werkzaam waren bij de FBI, de MI6, oud-militairen, oud-politiemensen of andere mensen uit de special operations-branche. Die cel bestaat uit enkele honderden mensen, die wereldwijd worden ingezet om spionagewerk en beveiligingswerk te doen.

Europa wil met de Green Deal het continent tegen 2050 klimaatneutraal maken. Tegelijk stapelen de klimaatprocessen zich op. Heeft Shell nog een toekomst?

Metze: Op dit ogenblik doen ze wat ze ook in het verleden altijd hebben gedaan: pakken wat er nog te pakken valt. Maar ze denken over hun toekomst na. Ook dat is perfect na te gaan in de jaarverslagen. In 2005 hadden ze voor juridische acties 400 miljoen gereserveerd. Dat bedrag is in het laatste verslag opgelopen tot 1,5 miljard. Dezelfde evolutie zie je bij het bedrag dat is gereserveerd voor milieukosten. Een nog belangrijkere indicatie zijn de bedragen die ze voorzien voor het buiten gebruik stellen van hun installaties. In 2000 ging dat over ongeveer 3 miljard, ondertussen is dat bedrag meer dan verzesvoudigd. Verder is ook berekend hoelang het bedrijf nog verder kan als er geen nieuwe olie- of gasvelden meer worden ontwikkeld. Het zou betekenen dat de reserves in 2030 teruglopen tot 35 procent van de huidige reserves. In 2050 zou het teruggelopen zijn tot nul.

Zou dat ook het einde betekenen van Shell?

Metze: Dat geloof ik niet. Vandaag gaat ongeveer negen procent van de nieuwe investeringen naar alternatieven. Voorlopig zijn ze daarin vrij afwachtend. Maar vergeet niet dat ze héél veel geld hebben. Hun vermogen bedraagt, na aftrek van de schulden, bijna 200 miljard. Als er straks echt iets veelbelovends van de grond komt, dan zullen ze het gewoon kopen.