‘Europa is binnenlandse politiek’: zo neemt Angela Merkel haar grote beslissingen

Knack biedt een voorpublicatie aan van Angela Merkel – Een politieke biografie van Michèle De Waard. In dit fragment maakt u kennis met haar vertrouwelingen en methodes. ‘In sommige kwesties is pragmatisme belangrijk, bij andere zaken moet je voor je overtuiging staan.’

‘Europa is binnenlandse politiek’, herhaalde Merkel regelmatig. Met de uitbarsting van de eurocrisis stond Europa dagelijks op de agenda tijdens de ochtendvergadering in haar domein: de bondskanselarij in Berlijn. Want al is de bondskanselier te midden van alle crises nog zo vaak te zien in Parijs, Brussel, Washington, Moskou of Peking – de meeste tijd werkt ze met haar team in de kanselarij aan de Spree. Midden in Berlijn, vlakbij de voormalige grens met de DDR.

Op de zevende verdieping van het ‘Bundeskanzleramt’ klopt het hart van de macht. Daar is Merkels werkkamer met het moderne Adenauer-portret van Oskar Kokoschka aan de muur en een portret van Catharina de Grote in haar werkkamer dat ze ooit cadeau kreeg. Een Duitse prinses werd een van de beroemdste Russische tsarinnen, dol op het spel met de macht. Die interpretaties wuift Merkel weg. Zij bewondert haar vooral als vrouw en hervormer. Meer niet.

De ‘wasmachine’ noemen de Berlijners het witte vierkante gebouw aan de Spree – vlak bij de Bondsdag en Brandenburger Tor.

Al voordat de Griekse crisis uitbrak had Merkel een Europa-team gevormd, omdat Duitsland in 2007 voor een half jaar voorzitter werd van de Europese raad van regeringsleiders. Merkels team bestond uit chef van de kanselarij Thomas de Maizière, later minister van Binnenlandse Zaken, buitenlandadviseur Christoph Heusgen, economisch en fijinancieel adviseur Jens Weidmann, eerder onderzoeker bij de Bundesbank. Uwe Corsepius, chef van de Europaafdeling die al tijdens Kohl en Schröder op de kanselarij werkte, was gedurende de crisis in Brussel gestationeerd. Zijn plaats aan de ochtendtafel werd ingenomen door Nikolaus Meyer-Landrut, een diplomaat die als Europa-chef de kanselier intensief meemaakte. Hij kende de Franse gevoeligheden op zijn duimpje. Regeringswoordvoerder was Uli Wilhelm en aan tafel zat altijd Beate Baumann, de manager van Merkels kantoor. Geheimhouding is het opperste gebod voor Merkels vertrouwelingen.

Beate Baumann werkt al voor Merkel sinds zij één jaar kanselier was. Beide vrouwen hebben een nauwe band, net als Kohl had met zijn jarenlange secretaresse Juliane Weber die alle hoogte- en dieptepunten meemaakte. ‘Er zijn twee mensen die alles van me weten’, bekende Kohl eens. ‘Mijn vrouw en Juliane.’

Merkel waardeert Baumann omdat ze snapt hoe ‘de normale burger’ denkt. De kanselier verwacht dat zij haar ongezouten mening geeft.

Op de zevende verdieping resideert naast Merkel en Baumann inmiddels ook de huidige chef van de bondskanselarij Peter Altmaier, hij geldt als ‘brandblusser’. Altmaier is afkomstig uit het Saarland, hij spreekt vloeiend Nederlands en maakte binnen de CDU deel uit van de ‘pizza-connectie’, een gespreksgroep van jongeren van de CDU en de Groenen. In het najaar van 2009, nadat de eurocrisis was uitgebroken, werd Merkel een aantal jaren dag in dag uit door ‘Europa’ in beslag genomen.

Anders dan haar voorganger Gerhard Schröder houdt Merkel er een bescheiden politieke stijl op na. Schröder hield van het grote theater. Braken er plotseling crisissituaties uit, dan liet hij – onder het oog van veel pers en camera’s – de kopstukken uit het Duitse bedrijfsleven in hun glanzende zwarte wagens opdraven voor spoedberaad in de kanselarij . Merkel slaat een meer ingetogen toon aan. Zij zoekt advies in stilte, in een brede kring van specialisten – of het nu gaat om de financiële crisis, de eurocrises of de vluchtelingencrisis.

Merkel had haar vuurdoop in de wereld van het geld al gehad in 2007. De bankencrisis, die vanuit de Verenigde Staten naar Europa en Duitsland oversloeg, overrompelde iedereen, dus ook haar. In een mum van tijd werd het Merkel duidelijk dat ook Duitse banken hun vingers lelijk hadden gebrand aan de overspannen verwachtingen op de Amerikaanse hypotheekmarkt. Neem de problemen met de IKB-bank. In het weekend dat haar financiële adviseur Weidmann haar inlichtte over de problemen was Josef Ackermann, de CEO van Deutsche Bank, druk aan het onderhandelen over een reddingsactie van de IKB-bank, die op een faillissement afstevende.

De crisis illustreerde hoe groot de impact was van de globalisering in de financiële sector en het gebrek aan transparantie op de financiële markten. Tijdens de climax van de crisis moest de staat met bijna tweehonderd miljard euro aan leningen en garanties over de brug komen om verschillende Duitse banken overeind te houden. Merkel noemde de redding van banken een keerpunt in haar kanselierschap. Het was haar introductie in een volledig nieuwe rol, waaraan niemand van haar partij, behalve enkele specialisten, tot dat moment veel aandacht had besteed.

Met Ackermann stond Merkel in nauw contact over de reddingsoperaties. Ze discussieerde met deze topbankier menigmaal intensief over de oorzaken van zoveel financiële rampspoed. Adviseurs van Merkel herinneren zich goed hoe Ackermann een aantal begrippen uitlegde. Want bij het horen van ‘derivaten’ en ‘CDO-obligaties’ ging het ook Merkel duizelen.

Ackermann wist het begrip ‘herwaarderingsreserve’ zo glashelder uit te leggen, dat Merkel het nooit meer zou vergeten. Hij noemde een voorbeeld van iemand die 500 flessen voor de prijs van 1.000 euro per fles in de kelder had liggen. Werd een van deze 500 flessen verkocht voor slechts 100 euro, dan moest de waarde van de overige flessen ook naar beneden worden gecorrigeerd. De kanselier en haar medewerkers staken er veel van op.

Een van Merkels vroegere persoonlijke medewerkers was er steeds van onder de indruk hoe snel de kanselier zich in een onderwerp inwerkte. In gesprekken met experts over welk thema dan ook zag ze hoe geconcentreerd Merkel luisterde en vervolgens meteen de kern van een probleem boven water haalde. Links en rechts won Merkel advies in over de oorzaken van de ontsporing.

Aanvankelijk trok de kanselier fel van leer tegen de aanvallen van speculanten – net als veel politici in Berlijn. Maar na advies uit talrijke kringen, van economen tot bankiers en beursspecialisten, groeide ook bij de kanselier het besef: waar speculanten ook op willen jagen, zorg ervoor dat er geen reden is de jacht te openen.

Aan het begin van de eurocrisis kon het er tijdens de ochtendvergadering hevig aan toegaan. Voor Merkel, maar ook voor sommige andere aanwezige specialisten, was de veelvoud van problemen terra incognita. De aanval van de financiële markten, een dreigend faillissement van een euroland, het ‘besmettingsgevaar’ voor de hele monetaire unie – hoe moest dat alles worden aangepakt? De Grieken uit de Unie? Athene eerst een lesje leren in bezuinigen? Of meteen een forse afschrijving van de schuld om een nieuwe start te maken?

Alle opties kwamen ’s morgens bij Merkels vergadering op tafel. Er is simpelweg niet één oplossing, stelde zij al gauw vast. De moeilijkheden waren in elk euroland anders. De situatie vroeg om flexibiliteit. Merkel wilde zich niet op een traditionele ‘orthodoxe’ aanpak vastleggen. Voorzichtig vooruit, dat was haar strategie. Met kleine stappen die te overzien waren. Het was als rijden in de mist.

Haar grootste adviseur is nog altijd haar minister van Financiën en belangrijkste vertrouweling Wolfgang Schäuble. De twee kennen elkaar al vele jaren. Schäuble had, destijds in 1998, als partijvoorzitter zijn oog op Merkel laten vallen om partijsecretaris te worden.

Hun relatie werd op de proef gesteld toen Merkel midden in de zwartgeldafffaire rondom Kohl eind 1999 een open brief publiceerde in een krant, en schreef wat velen in de partij dachten, maar niet durfden te zeggen. De CDU moest zelf leren lopen en erop vertrouwen dat ze in de toekomst ook zonder het oude slachtros de strijd tegen de politieke tegenstander moest voeren, stelde Merkel. Voor Schäuble, destijds CDU-voorzitter, was de brief een complete verrassing. Partijsecretaris Merkel had haar voorzitter niet ingelicht. Had ik dat gedaan, dan had u me afgeraden te publiceren, zei ze hem jaren later.

Eigenzinnigheid typeert Merkel. Zodra ze ergens van overtuigd is, schrikt ze er niet voor terug doortastend op te treden. Dat deed ze in de zwartgeldaffaire rondom Kohl door afstand te nemen van haar leermeester. Ze besloot acuut afscheid te nemen van kernenergie in Duitsland naar aanleiding van de ramp in het Japanse Fukushima in 2011, waarbij een aardbeving een kerncentrale leksloeg en talrijke mensen bestraald raakten.

Ook bij de opening van de grenzen voor de Syrische vluchtelingen uit Hongarije, in september 2015, ging Merkel met haar open deurpolitiek tegen de stroom in. ‘In sommige kwesties is pragmatisme belangrijk, bij andere zaken moet je voor je overtuiging staan’, zei Merkel eens in een vraaggesprek met publicist Hugo Müller-Vogg. Tijdens de eurocrisis deed ze dat in de ‘hete’ zomer van 2015. Die zomer werd beheerst door onderhandelingen over de Griekse crisis. Een meerderheid van de eurogroep wilde de Grieken dermate onder druk zetten dat het land de eurozone zou verlaten. Dat ging Merkel te ver en ze greep in. Haar minister van Financiën had het nakijken.

‘Als het erop aankomt, is zij de baas’, weten ook alle negentien ministers van Financiën van de eurogroep, die elkaar elke maand in Brussel ontmoeten. De woorden van Schäuble wegen zwaar als Duits minister van Financiën. Toch is het regelmatig voorgekomen, dat hij tijdens een vergadering van de eurogroep werd weggeroepen omdat er telefoon uit ‘Berlijn’ was. Na afloop nam hij dan een standpunt in dat gerust 180 graden anders was.

De kanselier heeft ook rekening te houden met heel andere belangen dan louter financiële. Tijdens de vele jaren van de eurocrisis toetsten Merkel en haar team ieder voorstel steeds aan drie elementen: het moest economisch verstandig zijn, juridisch toelaatbaar en, de hamvraag: mocht het van Karlsruhe? Daar huist het Bundesverfassungsgericht, het Constitutioneel Hof waar burgers de wet kunnen laten toetsen. Met wie Merkel ook sprak – bankiers, vakbondsmannen, bedrijven -, bij iedere beslissing moesten deze drie zaken altijd kloppen. Anders was een besluit niet haalbaar.

Talrijke wetenschappers, bankiers en politici uit Duitsland, Europa en Amerika overstelpten de kanselier met goede raad. De meeste experts hoorde Merkel aan, ze stelde vragen en trok vervolgens haar eigen plan. Economen hadden het gauw verbruid bij haar en de minister van Financiën. Economen gaven adviezen en prognoses die zelden uitkwamen. En iedere econoom had zijn eigen oplossing voor de eurocrisis.

Merkels eigen ervaringen in de DDR hadden haar belangrijke lessen geleerd. Gedurende de debatten over de aanpak van hervormingen in Zuid-Europa verwees ze regelmatig naar de ondergang van het communisme in Oost-Europa en Oost-Duitsland. Dat was de afgelopen twintig jaar in Europa toch wel de meest bepalende ontwikkeling geweest, vond ze. De aanpassing van deze landen en hun snelle integratie in de Europese Unie zag ze als een groot succesverhaal. Een voorbeeld. Ze had eenmaal in haar leven meegemaakt hoe een economisch systeem in elkaar stortte omdat het niet in staat was te hervormen. Dat wilde ze Europa besparen. Dat mocht niet opnieuw gebeuren. Niet zolang zij in charge was.

Na twaalf jaar regeren is Merkel nog altijd leergierig. Ze handelt niet alsof ze de wijsheid in pacht heeft. Daarvoor is de wereld te gecompliceerd, vindt ze. Zo nodigt ze jaarlijks de voorzitters uit van de belangrijkste internationale economische organisaties zoals het IMF en de OESO om in de bondskanselarij actuele kwesties te bespreken, bijvoorbeeld concurrentie of de Duitse handel. ‘Ze luistert, stelt vragen en ze wekt niet de indruk op alles een antwoord te hebben’, zei Ángel Gurría, de Mexicaanse OESO-voorzitter, eens.

Merkel wil input hebben om argumenten te verzamelen. Haar drive om advies te vragen leidt ertoe dat ze haar mening kan bijstellen. Het vereist volgens Gurría een zekere bescheidenheid en wijsheid om open te staan voor nieuwe feiten en opvattingen. En je moet je ego bij de ingang achterlaten. Een teken van ultiem leiderschap, vond de Mexicaan.