Supermarkteigenaar Jan Peeters over de inflatiecrisis: ‘Tegen volgende zomer is het ergste voorbij’

Retailer Jan Peeters is niet bang voor een karige kerst. Champagne, oesters, luxe – daar geeft de Belg graag geld aan uit, ook in tijden van inflatie en crisis.

De Kloosterstraat in het centrum van Lille is niet de plek waar je een hoofdkantoor van Albert Heijn zou verwachten. In de Kempen is het adres overigens niet bekend onder de naam van de Nederlandse retailgigant. Dit is de stek van Peeters-Govers, decennialang een begrip in de provincie Antwerpen. Wat drie generaties geleden begon met een bakfiets die groenten aan huis bezorgde, groeide uit tot een regionaal imperium met 6 buurtsupermarkten en 86 rijdende winkels.

Sinds de neven Wim en Jan Peeters in 2012 het roer overnamen heeft de Kempense grutter een metamorfose ondergaan. De omzet ging maal tien tot 320 miljoen euro, het personeelsbestand groeide aan tot ruim 900. Rijdende winkels werden uitgevlagd, het familiebedrijf opgesplitst. Groothandel Délidis levert aan horeca en ook aan speciaalzaken, ziekenhuizen en gevangenissen. De supermarkten sloten in 2015 aan bij Albert Heijn, dat pas vier jaar eerder zijn eerste Belgische winkel had geopend. Intussen heeft Peeters-Govers in Vlaanderen vijftien Albert Heijns in beheer.

Ondanks of dankzij de koopkrachtcrisis? Het is een vraag die Jan Peeters met de nodige nuances zal beantwoorden. Eerst moeten we het begrip crisis beter omschrijven. Ook in retailland is twee jaar coronadisruptie naadloos overgegaan in paniek over galopperende energieprijzen en inflatie.

Het kleine surplus dat we de voorbije jaren voor energie hebben betaald, hebben we dit jaar in één maand terugverdiend.

Jan Peeters: In beide crisissen stonden supermarkten vol in de schijnwerpers. Logisch, want we zijn de dagelijkse spiegel van het volk, we staan nu eenmaal in voor basisbehoeften. Tijdens corona kregen we het verwijt dat we als enigen profijt haalden uit de situatie. Media versterkten die indruk nog, met beelden van lange rijen voor de ingang. Amai, dachten de mensen, dat draait daar als een lier. Terwijl die rijen er stonden omdat we door de gezondheidsmaatregelen maar een beperkt aantal klanten tegelijkertijd konden toelaten.

Ik steek niet weg dat we tijdens corona goed hebben geboerd, maar we hebben veel moeten investeren: twee extra medewerkers per vestiging om winkelkarren te ontsmetten, extra security. Voor onze medewerkers was het een zware periode. Bij gebrek aan alternatieve ontmoetingsplaatsen kwamen mensen naar de supermarkt om frustraties af te reageren.

Trouwens, ‘goed boeren’ is relatief, want er was een enorm verschil tussen de stad en het platteland. Stedelijke supermarkten, vaak krap gehuisvest en daardoor minder geschikt voor social distancing, werden uit angst voor besmettingsgevaar gemeden. Omgekeerd lokten de grote winkels buiten de stad veel nieuwe klanten die een gevoel van veiligheid zochten.

Over frustraties gesproken: krijgen jullie nu verwijten over de prijsstijgingen?

Peeters: Toch wel. Medewerkers vertellen dat klanten dit jaar veel meer naar de prijzen kijken en commentaar leveren, soms op het randje van agressief. ‘Vorige week kostte dit pak pasta maar zoveel, en nu is het een halve euro meer. Hoe kan dat?’ Terwijl het tot nu toe wel meevalt met die prijsstijgingen, want de gestegen kosten worden slechts gedeeltelijk aan de klanten doorgerekend. Dat is een bewuste keuze. Als de prijzen te hard stijgen, verliezen we in één klap onze reputatie die we de voorbije elf jaar hebben opgebouwd. Ik denk niet dat het beeld bij de concurrentie erg anders is. De forse kostenstijging wordt grotendeels door de sector zelf opgevangen.

Kunnen jullie dat lang volhouden?

Peeters: We hebben vijftien winkels en zijn dus een grote speler met voldoende reserves om deze periode te overleven. Maar niet iedereen heeft die luxe. Ik ken kleine franchisehouders die één of hooguit enkele winkels beheren. Daar is het pompen of verzuipen. Sommigen hebben in een jaar tijd alle reserves van de voorbije tien jaar opgesoupeerd.

Supermarkten slurpen energie. Weegt dat het zwaarst in de kostenstijging?

Peeters: Niet bij ons, want we hebben met onze vaste leverancier een capaciteitscontract voor vijf jaar ondertekend. Vastgeklikt in april 2020, toen de wereld door corona stilstond en de energieprijzen een historisch dieptepunt bereikten.

Dat is een meevaller…

Peeters: Een meevaller waar we zelf verdienste aan hebben. Ook wij laten ons weleens adviseren door zelfstandige energieconsultants. ‘Kies toch voor een variabel contract’, zeggen die dan. Duizenden euro’s per jaar zouden we besparen door het verschil tussen een vast en een variabel tarief. Noem het Kempense nuchterheid, maar we zijn daar nooit op ingegaan. Wij hechten veel belang aan service, in de omgang met klanten en ook in onze relatie met energieleveranciers. Die houding loont nu. Het kleine surplus dat we de voorbije jaren voor energie hebben betaald, hebben we dit jaar in één maand terugverdiend. Een ander verhaal zijn uiteraard de personeelskosten. Tien procent loonindex, dat tikt aan met ons personeelsbestand.

De kerstperiode is traditioneel erg belangrijk voor de jaarresultaten. Wordt kerst 2022 een mager beestje nu de consument de hand op de knip houdt?

Peeters: Ik zou dat niet overdrijven. Via onze groothandel houden we de vinger aan de pols van de horeca. Die piekt, probeer maar eens een tafel te reserveren in een restaurant. Consumenten besparen misschien op basisproducten, maar aan luxe spenderen ze nog altijd geld. Lekker tafelen met Kerstmis of Nieuwjaar, dat is zo’n luxe.

Op de inflatiecrisis staat geen einddatum. En wanneer de oorlog in Oekraïne eindigt, weet ook niemand. Wordt 2023 pas echt een moeilijk jaar?

Peeters: Ik ben daar optimistisch in. Natuurlijk heb ik geen glazen bol, maar ik durf te voorspellen dat we tegen volgende zomer het ergste achter de rug hebben.

Waarop steunt uw optimisme?

Peeters: Kijk naar de energiemarkt. De pieken liggen al een tijdje achter ons, de prijzen zijn al een hele poos aan het zakken. Bij het begin van de crisis hebben energieleveranciers zich iets te gretig ingedekt met hoge voorschotten. Die beginnen nu naar de klanten terug te vloeien, wat een opsteker is voor de koopkracht.

Economische cycli worden steeds korter. De coronacrisis is al bijna vergeten, alleen de budgettaire impact van de maatregelen is nog niet verteerd. Maar het snelle herstel is spectaculair, veertig jaar geleden zou een pandemie van zo’n omvang de economie voor minstens tien jaar hebben ontwricht. De wereld is steeds beter gewapend om schokken op te vangen.

Jullie hebben dit jaar twee nieuwe winkels geopend, een in Berchem en een in Lanaken. Nooit getwijfeld over expansie in volle koopkrachtcrisis?

Peeters: Integendeel, never waste a good crisis. De marges staan onder druk, maar we hebben de voorbije maanden veel klanten van andere ketens gewonnen. Op termijn streven we naar meer dan twintig eigen winkels. Albert Heijn België wil doorgroeien tot een honderdtal winkels, daar zullen wij dus een vijfde van beheren. Allemaal in Vlaanderen, want de taal- en cultuurbarrière lijkt te hoog om de formule in Brussel en Wallonië uit te rollen.

Normaal hadden we dit jaar vier winkels geopend, maar helaas zijn twee vestigingen geblokkeerd door een procedureslag. Het is in Vlaanderen erg moeilijk geworden om nog een supermarkt te openen. Er staan altijd buurtcomités klaar om een vergunning aan te vechten.

Vanwege de verkeersdruk die zo’n winkel genereert?

Peeters: Dat is vaak het argument, maar dat is een drogreden. Het verzet komt meestal van de lokale middenstand, van exploitanten van concurrerende supermarkten die zich bedreigd voelen en gaan lobbyen bij het gemeentebestuur. Ons succes maakt nerveus, ze weten dat klanten twintig minuten omrijden om bij ons te winkelen.

Waarom hebben jullie in 2015 voor Albert Heijn gekozen?

Peeters: Voor zijn visie en operationele knowhow. Bovendien geeft Albert Heijn ons de vrijheid om ondernemer te zijn. Normaal gezien worden alle winkels vanuit Nederlandse distributiecentra beleverd. Tijdens de pandemie hebben we op eigen initiatief onze winkels tijdelijk via onze eigen groothandel beleverd, met verse producten van Belgische boeren en andere lokale leveranciers. Zo konden we bijvoorbeeld aardbeien uit Hoogstraten aanbieden, naast varianten van witlof en bloemkool die normaal niet in het assortiment zitten. Een win-win: klanten en lokale producenten werden er beter van en we hielden veel Belgische medewerkers aan de slag waardoor we minder tijdelijke werkloosheid moesten inroepen.

Medewerkers vertellen dat klanten veel meer naar de prijzen kijken en commentaar leveren, soms op het randje van agressief.

Die eigengereidheid trekken we door naar ons personeelsbeleid. Albert Heijn Peeters-Govers werd in oktober verkozen tot een van de vijf ‘Ambassadeurs Inclusieve Onderneming’. We hebben een honderdtal medewerkers uit kansengroepen zoals schoolverlaters, asielzoekers, Oekraïense vluchtelingen en mensen met een beperking. Van inclusiviteit wordt iedereen beter. Heel wat collega’s klagen over de krapte op de arbeidsmarkt, maar wij hebben weinig problemen om mensen te vinden voor onze nieuwe winkels.

De Belgische retailsector is een slagveld. Zelfs nu de marges voor iedereen onder druk staan, blijven ketens met kortingen vechten voor iedere klant. Vooral Colruyt lijkt in de klappen te delen. Is dat het gevolg van de laagsteprijsgarantie die de retailgigant uit Halle blijft garanderen?

Peeters: Colruyt kan wel tegen een stootje. Hun formule is ijzersterk, ze hebben gelijk dat ze daar niet zomaar van afstappen om een crisis te bezweren die tenslotte tijdelijk is. Ik heb er ooit stage gelopen, en ik blijf hun verhaal slim vinden, met hun 150 controleurs die dagelijks op pad gaan om bij concurrentie prijzen te noteren. Om de laagste prijs te garanderen, zogezegd, terwijl het juist andersom is. Dankzij die controleurs weet Colruyt per winkel hoe ze hun prijzen zo hoog mogelijk kunnen zetten. Blijf trouw aan je formule, dat is regel nummer één in de retail. Waarom gaat het al jarenlang zo slecht bij Carrefour? Omdat niemand nog weet waar die naam voor staat. Ook Jumbo is in dat bedje ziek.

Jumbo, de grote concurrent van Albert Heijn in Nederland, heeft in België in drie jaar tijd 27 winkels geopend. Dat klinkt als een succesverhaal. Vanwaar dan de scepsis?

Peeters: Ik heb veel respect voor Jumbo als succesvol familiebedrijf, maar in België gedragen ze zich als de olifant in de porseleinkast. In hun gretigheid hebben ze te grote panden gehuurd, vaak voor prijzen die een kwart boven de marktprijs liggen. Hun offensief is trouwens al aan het vertragen. We hebben dit jaar verschillende panden aangeboden gekregen die oorspronkelijk voor Jumbo waren bestemd.

Intussen strijden al zeven warenhuisketens om onze portefeuille, op Colruyt en Delhaize na allemaal buitenlandse retailgroepen. Wat maakt dit kleine land zo aantrekkelijk?

Peeters: België blijft het hart van Europa, hier moet je gezien worden. Waarom pompt Carrefour al vijftien jaar handenvol geld in zijn Belgische operatie? Ze hadden de winkels allang kunnen sluiten. Maar een wereldspeler zoals Carrefour zonder aanwezigheid in Brussel, de hoofdstad van Europa? Dat vinden ze in Parijs ondenkbaar.