Waarom zitten zo veel zorgverleners ziek thuis en haken anderen definitief af? ‘Hun leidinggevenden dragen een grote verantwoordelijkheid’, zegt experte Ruth Raes.
‘Wanneer het ene personeelslid na het andere uitvalt of afhaakt, komt dat vaak doordat een zorginstelling té efficiënt wordt gerund’, zegt Ruth Raes, die leidinggevenden en directies uit de zorgsector coacht. In haar boek Omgaan met verandering in de zorgsector geeft ze managers onder meer de raad om veel meer te luisteren naar de personeelsleden die dagelijks met patiënten of bewoners in contact komen. Zij weten als geen ander wat werkt en wat niet. ‘Nu denken leidinggevenden vaak dat zij zelf voor elk probleem een oplossing moeten bedenken’, zegt Raes, die zelf leiding geeft aan een palliatief thuiszorgteam. ‘Daardoor zorgt de manier waarop het werk wordt georganiseerd in de praktijk vaak voor veel stress. Zowel bij de patiënten als bij de zorgwerkers.’
Hoe komt dat?
Ruth Raes: In veel zorginstellingen, zoals ziekenhuizen, woonzorgcentra en diensten voor thuisverpleging, wordt er amper nagedacht over wat goed leiderschap precies inhoudt. Veel leidinggevenden hebben geen idee hoe ze hun medewerkers op een constructieve manier kunnen corrigeren, bijsturen en in hun visie meetrekken. Mensen die jarenlang in de zorg hebben gewerkt en plots een leidinggevende functie krijgen, worden daar ook te weinig bij ondersteund. Vergeet niet dat onze sector zwaar onder druk staat: mensen leven langer en worden zorgafhankelijker. Er is te weinig zorgpersoneel en de samenleving is niet meer in staat om een stuk van die zorg op te nemen. Om daar een antwoord op te bieden, hebben leidinggevenden de neiging om allerlei structuren en procedures uit te denken die de zorg efficiënter moeten maken. Dat gaat soms erg ver. Zoals in een woonzorgcentrum waar de hoofdverpleegkundige het personeel aanraadt om bewoners zo veel mogelijk ontbijt te geven terwijl ze op de toiletstoel zitten. Dan hoeven ze die kamer maar één keer binnen te gaan in plaats van twee keer. In de commerciële sector, waar ik lang heb gewerkt, zou zo’n ingreep misschien nog een goed idee kunnen zijn, maar zeker niet als je voor mensen zorgt. Het is voor een groot stuk door dat doorgedreven streven naar efficiëntie dat personeelsleden vaak onderuitgaan of afhaken.
Is het efficiënt om een rusthuisbewoner zijn ontbijt te geven terwijl hij op de toiletstoel zit?
Hoe kunnen leidinggevenden in de zorg het dan beter aanpakken?
Raes: Door samen met hun medewerkers tot oplossingen te komen die de problemen verkleinen in plaats van vergroten. Ik ken, bijvoorbeeld, een dienst voor thuisverpleging waar de ene medewerker na de andere vertrekt. Dat komt vooral door de gesplitste diensten: het personeel werkt elke dag in twee blokken met daartussen een aantal vrije uren. Dat is heel moeilijk te combineren met een gezinsleven. Medewerkers kunnen hun kinderen – om maar een voorbeeld te geven – ’s ochtend niet naar school brengen maar ook ’s namiddags niet ophalen. Toch doet de directie daar niets aan, want ‘de patiëntenzorg gaat voor’. Maar wat blijft er van die zorg over als er straks geen personeel meer is?
Daarnaast durven directies en hoofdverpleegkundigen vaak niet tegen medewerkers op te treden uit angst dat ze dan zullen afhaken. Het gevolg is wel dat de andere personeelsleden steeds ongelukkiger worden, een burn-out krijgen en uiteindelijk misschien helemaal afhaken. Zo ken ik een ziekenhuis waar verpleegkundigen die op een acute afdeling niet goed presteren naar de dienst geriatrie worden gestuurd. Voor hen voelt dat als een strafkamp en de meesten werken daar duidelijk erg tegen hun zin, maar de leidinggevende kijkt de andere kant op. In plaats van hen te vragen wat ze kan doen om ervoor te zorgen dat ze toch bevrediging uit hun werk halen, laat ze alles op zijn beloop. Op den duur verziekt dat de sfeer voor collega’s die wél voor geriatrie hebben gekozen en zich met hart en ziel voor hun oudere patiënten inzetten. Een van hen is ondertussen opgestapt.
Heeft ook de overheid op dat vlak een rol te spelen?
Raes: Zeker. Doordat de overheid ons almaar meer regeltjes oplegt, dwingt ze de sector in een soort van managementdenken. Sommige maatregelen blijken in de praktijk ook contraproductief te werken. Zo vormt het aantal vakantiedagen soms echt een probleem. Een verpleegkundige van 55 jaar heeft 20 wettelijke vakantiedagen en 38 zogenaamde rimpeldagen, een regeling die ten tijde van de witte woede is afgedwongen. Daarbij komen nog cao-dagen, feestdagen en compensaties voor wachtdiensten. In totaal is zo iemand jaarlijks 85 van de ongeveer 220 werkdagen afwezig. Voor de medewerkers in kwestie is dat wellicht fijn, want ze hoeven in wezen maar 3 dagen per week te werken. Toch geeft dat ze ook stress. Ze hebben het gevoel dat ze at ze hun collega’s in de steek laten en hun eigen werk in 3 dagen georganiseerd moeten zien te krijgen. Met andere woorden: door mensen meer vakantie te geven, heeft iedereen het gevoel dat de werkdruk groter wordt. Ook zulke systemen moeten we ter discussie durven te stellen als we echt iets aan het personeelstekort willen doen.
Ruth Raes, Omgaan met verandering in de zorgsector – Van management naar gedeeld leiderschap, 220 blz., 25,99 euro.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier