Is het dankzij of eerder ondanks hun genadeloze leiderschapsstijl dat mannen als Elon Musk en Matthijs van Nieuwkerk zo succesvol zijn? Experts sluiten het niet uit dat die stijl ook in antiautoritaire tijden nog effectief kan zijn. Zij het niet op de lange termijn.
Brullen, schelden, openlijk vernederen: uit een breed onderzoek van de Nederlandse krant de Volkskrant blijkt hoe Matthijs van Nieuwkerk, jarenlang het gezicht van de populaire en spraakmakende talkshow De wereld draait door, zijn medewerkers voortdurend intimideerde en soms ver voorbij het uiterste dreef. Van Nieuwkerks autoritaire leiderschapsstijl doet onwillekeurig denken aan die van Elon Musk. De eigenaar van Tesla en sinds kort ook Twitter is minstens zo briljant, maar – afgaande op wat af en toe naar buiten komt – al even genadeloos voor zijn werknemers.
Dat zo’n leiderschap nog kan bestaan, mag verbazing wekken. Verkeerde de autoriteit, zeker in het nog altijd als antiautoritair geboekstaafde Nederland, niet in een crisis? ‘De traditionele patriarchale autoriteit is zo goed als verdwenen’, schreef de bekende psychoanalyticus Paul Verhaeghe in 2015 in zijn boek Autoriteit. Dat kan kloppen, al zijn er ook voorbeelden van het tegendeel. Zou het kunnen dat Verhaeghe de hardnekkigheid van het oude model heeft onderschat?
Vaak zie je dat de foute kantjes van autoritaire leiders aanvankelijk nog met de mantel der liefde worden bedekt. Zo blijft de situatie etteren, tot de spanning onhoudbaar wordt.
‘Mij verbaast het niet dat dit soort leiderschap ook in deze tijd nog bestaat’, stelt Katleen De Stobbeleir, professor leiderschap aan de Vlerick Business School. ‘Zeker, we leven in een maatschappij die een stuk mondiger is. Maar diezelfde maatschappij is nog altijd hiërarchisch georganiseerd. Of je het nu wilt of niet: dat brengt een aantal wetmatigheden met zich mee. Wie in een leidende positie zit, zal vaker geconfronteerd worden met jaknikkers. Tegenover zo’n leidinggevende zullen mensen ook minder makkelijk aangeven wat hun grenzen zijn. Haast onvermijdelijk verliest die leidinggevende daardoor spiegels.’
Daarbij komt nog dat wij geneigd zijn om leiderschap toe te vertrouwen aan een bepaald type mens. ‘Liever dan aan weifelende mensen geven we de macht aan zelfverzekerde, wat dominantere types’, zegt Koen Marichal, psycholoog en docent leiderschap aan de Antwerp Management School. ‘Op die manier roepen we het onheil als het ware over onszelf af. Want door de dynamiek van de macht die we hen geven, zullen die eigenschappen nog worden uitvergroot. Eenmaal in een leidinggevende positie zullen die mensen zich nog zelfverzekerder en dominanter gedragen. Dat verklaart mee waarom het kan ontsporen. Vaak zie je dat hun foute kantjes aanvankelijk nog met de mantel der liefde worden bedekt. Zo blijft de situatie etteren, tot de spanning onhoudbaar wordt.’
‘Beste tv’
Dat autoritaire leiders vaak menselijke schade aanrichten, is vanzelfsprekend. Maar wegen, ten opzichte van dat voor de hand liggende nadeel, de voordelen niet zwaarder door? Elon Musk, het schoolvoorbeeld van een traditionele, autoritaire leider, zorgde met Tesla voor een revolutie in de auto-industrie. Sergio Herman, ooit een notoire bullebak tegenover zijn personeel, staat te boek als een buitengewoon goede kok. Een causaal verband tussen ‘hard’ leiderschap en buitengewone resultaten werd ook gesuggereerd door krantenmaker Peter Vandermeersch, in een inmiddels verwijderde tweet over de zaak-Van Nieuwkerk. Vandermeersch, die geregeld in de show te gast was, noemde het een ‘lastige, harde, moeilijke’ omgeving om in te werken, maar: ‘daarom maakten ze de beste tv van de Lage Landen’.
De complexiteit van onze samenleving vergt een ander, meer gedeeld soort leiderschap. Dat is misschien minder duidelijk, maar het leidt in de meeste gevallen wel tot betere beslissingen.
Een kordate, directieve leiderschapsstijl kan volgens Katleen De Stobbeleir ook vandaag nog effectief zijn. ‘Op korte termijn kan het zelfs noodzakelijk zijn’, zegt ze. ‘Denk aan crisissituaties, die om snelle, drastische maatregelen vragen. Ik kan me voorstellen dat Elon Musk zich ziet als de crisismanager van Twitter. En mogelijk kan hij met zijn drastische aanpak ook wel resultaten boeken. Maar is de manier waarop hij nu tekeergaat ook duurzaam? Vaak zie je dat crisismanagers, zodra de crisis is opgelost, een stap opzij moeten zetten. Omdat ze te veel bruggen hebben opgeblazen.’
Samenspel
Meedogenloos leiderschap kan ook volgens Koen Marichal nog succesvol zijn. ‘Maar dan alleen als je kijkt naar een bepaald soort succes. Het gaat dan over succes waarbij het doel de middelen heiligt, en de mensen de middelen zijn. Als je succes ruimer definieert, en bijvoorbeeld ook mentale gezondheid , omgeving en duurzaamheid mee in rekening neemt, berokkent dat leiderschap meer kwaad dan goed.’
Zowel Marichal als De Stobbeleir stipt aan dat ook de toenemende complexiteit van onze samenleving om een andere visie op leiderschap vraagt. ‘Complexe vraagstukken krijg je niet opgelost met autoritair leiderschap’, zegt Marichal. ‘Ik heb net twee dagen doorgebracht met managers in de publieke sector. Het grote verhaal ging precies daarover. Onder meer sociale ongelijkheid, klimaatopwarming en vluchtelingenstromen zijn onbekende uitdagingen waarop niemand een precies antwoord kent. De oplossingen kunnen in die gevallen onmogelijk nog komen van één sterk individu. Ze vergen een samenspel van een groep leiders, elk met een eigen rol en een eigen stijl. Dat is een totaal ander model dan het model dat we zien bij Donald Trump. In onzekere tijden belooft hij de oude orde weer te herstellen. Electoraal kan dat succes opleveren, maar echte oplossingen zijn er van hem niet te verwachten.’
Valse veiligheid
Op het eerste gezicht is het een vreemde vaststelling. Samen met het verzet tegen de traditionele patriarchale autoriteit is onmiskenbaar ook de tegenovergestelde tendens merkbaar: een roep naar sterk leiderschap. ‘In turbulente tijden’, verduidelijkt De Stobbeleir, ‘gaan mensen nog meer dan anders op zoek naar leiders die zelfverzekerdheid uitstralen. Bovendien zullen zulke leiders in die periodes ook makkelijker opstaan. Het zijn leiders die duidelijkheid en veiligheid beloven. Al zal dat in de praktijk meestal een vals gevoel van veiligheid blijken. Dat kan ook moeilijk anders. De complexiteit van onze samenleving vergt een ander, meer gedeeld soort leiderschap. Dat soort leiderschap is misschien minder duidelijk, maar het leidt in de meeste gevallen wel tot betere beslissingen.’
Als we ons brutaal gedragen, moeten we niet schrikken dat we brutale leiders krijgen.
De vraag dringt zich op. Is het toeval dat we, als we over toxisch leiderschap spreken, telkens bij mannen terechtkomen? ‘Ik kan niet onmiddellijk vrouwelijke voorbeelden noemen’, zegt Marichal. ‘Mogelijk heeft dat te maken met een verschillende focus. Over het algemeen kun je zeggen dat vrouwen meer aandacht hebben voor de groep en de menselijke relaties, terwijl mannen meer gericht zijn op resultaat. Die andere focus verklaart ook waarom, in de traditionele visie op leiding geven, vrouwen minder geloofwaardig werden geacht in leidinggevende rollen.’
Die andere focus betekent niet dat vrouwen zich minder toxisch zouden gedragen. ‘Er bestaat nog niet veel onderzoek over’, zegt De Stobbeleir, ‘maar er is wel consensus over het feit dat toxiciteit zich anders manifesteert bij mannen dan bij vrouwen. Kort samengevat komt het erop neer dat we de rauwe en agressieve vormen vaker zien bij mannen, terwijl de subtielere vormen meer voorkomen bij vrouwen. Zo’n subtielere vorm is bijvoorbeeld de slachtofferrol. Want vergis je niet: iemand die voortdurend vanuit een slachtofferrol opereert, zorgt ook voor toxiciteit.’
Morele verontwaardiging
Rest nog de vraag of dergelijk toxisch gedrag voortvloeit uit de functie? Zijn wij mensen, zodra we een machtspositie hebben verworven, worden opgejaagd door resultatendwang en omringd door jaknikkers, niet allemaal tot hele lelijke dingen in staat? De Stobbeleir relativeert. ‘In de psychologie is lang gedacht dat iederéén in bepaalde omstandigheden tot de vreselijkste dingen in staat is. Die gedachte vloeide vooral voort uit het experiment van Milgram (experiment waaruit bleek dat een meerderheid een wildvreemde zou doden als een autoriteit daarom vraagt, nvdr). Daarbij is lang vergeten dat het experiment ook uitwees dat een belangrijke groep mensen geweten wél boven gezag plaatste. Vandaag is de consensus dat onze omgang met macht verschilt van mens tot mens. Als je narcistische, dominante trekken hebt, zullen die nog worden uitvergroot zodra je in een machtspositie zit. Al moeten we ons ook niet te veel illusies maken. Zoals eerder gezegd: zodra je in een machtspositie zit, verdwijnt vaak de spontane feedback die als spiegel kan dienen. Dat maakt je blind voor je eigen fouten.’
Wat we vooral niet moeten denken, zegt Koen Marichal, is dat we zelf immuun zijn voor het gif dat status of macht in zich draagt. ‘Daarom deel ik ook niet in de algemene morele verontwaardiging die opstijgt telkens als we zo’n leider ontdekken. De spreekkoren in onze voetbalstadions, het verbale en soms fysieke geweld tegen de eerstelijnsfuncties, zoals buschauffeurs en loketbedienden…: dat gaat dat over dezelfde dynamieken. In plaats van onze verontwaardiging te uiten over de uitwassen van Van Nieuwkerk, zou deze zaak ons ook kunnen inspireren tot bezinning over onze eigen primitieve reflexen, en hoe we die beter kunnen hanteren. Als we ons brutaal gedragen, moeten we niet schrikken dat we brutale leiders krijgen.’
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier