Nadat eerder in de pers een reeks toxische leiderschapsfiguren werd opgevoerd, valt ook de gerenommeerde choreografe Anne Teresa De Keersmaeker van haar voetstuk. ‘Toxische leidinggevenden leggen de lat niet alleen voor zichzelf, maar ook voor hun medewerkers erg hoog.’
In de krant De Standaard getuigen 21 ex-medewerkers en dansers over het ‘psychologisch geweld’ van Anne Teresa De Keersmaeker (64). De choreografe en grondlegger van het dansgezelschap Rosas is ‘een fantastische kunstenares, maar een incompetente manager’, zo vat een medewerker die anoniem wil blijven het samen. De Keersmaeker zou zich schuldig hebben gemaakt aan machtsspelletjes, vernederingen en bodyshaming.
Met die beschuldigingen komt De Keersmaeker in het rijtje van invloedrijke (culturele) leidersfiguren die onder vuur liggen vanwege toxisch leiderschap. Eind maart kwam bijvoorbeeld Marc Verstappen (62), voormalig directeur van kunstenhuis De Studio, in opspraak wegens ongepast flirtgedrag, vernederende opmerkingen en seksistische kritiek. In april 2022 werd kunstenaar Jan Fabre (65) veroordeeld voor pesterijen, geweld en ongewenst seksueel gedrag.
‘Er is sprake van toxisch leiderschap als er aan iemand intentioneel schade wordt berokkend’, zegt professor leiderschap Steven Poelmans (Antwerp Management School). ‘Die schade kan fysiek of mentaal toegebracht worden, maar onderzoek heeft aangetoond dat het brein daar geen onderscheid tussen maakt. Sociale pijn, zoals vernedering of uitsluiting, activeert de zelfde neuronale circuits in de hersenen als bijvoorbeeld een fysieke klap.’
De leidinggevenden die vandaag onder vuur liggen, zijn grensverleggend geweest in hun vakgebied en worden daar niet zelden tot over de landsgrenzen voor geprezen. Valt te voorkomen dat veeleisend leiderschap omslaat in toxisch leiderschap?
Steven Poelmans: Toxische leidinggevenden zijn vaak egocentrisch en leggen de lat niet alleen voor zichzelf, maar ook voor hun medewerkers erg hoog. Door de productiviteit van hun medewerkers of van het team voor ogen te hebben, staan ze niet stil bij de vraag of die manier van werken wel duurzaam is.
Nochtans is high performance niet per definitie iets negatiefs, integendeel. Denk aan topsport: niemand breekt wereldrecords zonder ooit over zijn limieten te gaan. Maar wie langdurig onder hoge druk wil kunnen blijven presteren, moet ook voldoende recuperatietijd krijgen. Wie aan krachttraining doet, zoekt zijn grenzen op waardoor er microscheurtjes in de spieren ontstaan. Tijdens de rust krijgen die spieren de kans om zich te herstellen, waardoor ze uiteindelijk sterker worden. Dat geldt niet alleen voor fysieke, maar ook voor mentale inspanningen. Graduele blootstelling aan stress maakt ons veerkrachtiger.
‘Toxisch leiderschap? Lange tijd was dat een bewijs van genialiteit’
Ligt die grens niet voor iedereen op een andere plek?
Poelmans: Zeker, en precies daarom houdt gezond leiderschap rekening met de medewerker, diens maturiteit en capaciteiten. Dat noemen we situationeel leiderschap.
Minder ervaren medewerkers hebben meer sturing en feedback nodig dan meer ervaren medewerkers, die op hun beurt eerder gebaat zijn met een coachende leidinggevende. Hoe meer ervaring iemand heeft binnen een bedrijf of organisatie, hoe meer die op zijn eigen benen kan staan en hoe meer verantwoordelijkheden die kan dragen. Kijk naar de Rode Duivels, waar ervaren spelers als Kevin De Bruyne, Romelu Lukaku en Jan Vertonghen de jongere spelers mee onder hun vleugels nemen.
Typerend voor toxische leidinggevenden is dat ze geen oog hebben voor iemands groei.
De Keersmaeker, Verstappen en Fabre zijn stuk voor stuk zestigers. Zijn het kinderen van hun tijd?
Poelmans: Zeker. We weten ook dat toxisch leiderschap voor een stuk aangeleerd is. Ik ga geen namen noemen, maar ga maar eens na door wie de toxische leiders opgeleid zijn. Vaak hebben de toxische leiders van vandaag zélf toxische leiders gehad die er serieus de zweep op legden. Het is een vicieuze cirkel. Zij hebben ervaren dat meedogenloos hard getraind worden succes oplevert, en maken zich die leiderschapsstijl eigen. Maar ze kunnen slachtoffer worden van hun eigen succes, als ze hun managementfilosofie niet aanpassen aan de tijd.
Omdat de tijdgeest veranderd is?
Poelmans: Doorheen de tijd zien we inderdaad een drietal generaties in leiderschapsstijlen.
De eerste is autoritair, gebaseerd op bevelen en controleren. Zo’n leidinggevende maakt een scherp onderscheid tussen zij die denken – het voorrecht van de top – en zij die doen – weggelegd voor de rest van de organisatie. Zij bedenken de choreografie of de strategie, en die valt door de medewerkers alleen maar uit te voeren. Twijfel of discussie wordt niet gewaardeerd. Jongere generaties kunnen zich daar vandaag meestal niet in vinden.
De tweede generatie managers laat meer ruimte voor talent, maar focust nog te sterk op doelstellingen zonder oog te hebben voor de manier waarop die behaald worden. Het gevaar schuilt er dan in dat medewerkers onethisch gedrag gaan stellen omdat het doel de middelen heiligt. Zoiets kan bijvoorbeeld uitmonden in het nemen van doping.
Tegenwoordig zien we dat leidinggevenden zich eerder coachend opstellen, en dat er veel vaker gewerkt wordt rond zingeving. Waarom iemand een job doet en welke bijdrage die daarmee aan de samenleving levert, wint aan belang.
Zijn bepaalde sectoren sneller vatbaar voor toxisch leiderschap dan andere?
Poelmans: Eerder dan een sector zou ik zeggen dat bepaalde functies sneller aanleiding geven tot toxisch leiderschap. Er bestaan jobs, zoals die van spoedarts, waarbij er snel en efficiënt gehandeld moet worden. Dan zijn hiërarchie en een directieve vorm van leiderschap net nodig. Ook op een voetbalveld kun je niet midden in het spel de koppen bij elkaar steken om collectief de aanpak te bespreken.
Maar het is natuurlijk niet altijd crisis, en daarom is het belangrijk dat managers leren schakelen tussen twee schijnbaar tegengestelde leiderschapsstijlen: directief op momenten dat er snel en efficiënt gehandeld moet worden, en empathisch en participatief als de situatie het toelaat. Dat is het tegenovergestelde van toxisch leiderschap: nederig én moedig, taak- én relatiegericht, veeleisend én flexibel, en bovenal eerlijk én attent. Het erkent de mensen achter de organisatie en ontwikkelt hun potentieel door middel van feedback en coaching. Zoiets heet paradoxaal leiderschap en dat trainen we in het AMS NeuroTrainingLab.
Waarom de autoritaire leider nog altijd successen boekt: ‘We roepen het onheil over onszelf af’
U had het daarnet over een vicieuze cirkel. Wie kan die doorbreken?
Poelmans: Er is altijd sprake van een toxische driehoek. Niet alleen een leidinggevende kan bijdragen aan een toxische cultuur op de werkvloer, ook andere managers of leden van het directieteam die zwijgend toekijken zijn mee verantwoordelijk. Vaak zien we dat toxische leiders een grote reputatie hebben en erg productief zijn, waardoor andere managers hun handen ervan afhouden. Op die manier krijgt die stille toestemming voor het ongepaste gedrag.
Ten slotte draagt ook de zwijgende massa een grote verantwoordelijkheid. Klokkenluiders zijn op dat gebied erg belangrijk, maar moeten ook de nodige bescherming krijgen zodat ze zich veilig voelen als ze met een verhaal naar buiten komen. Velen doen hun mond niet open omdat ze bang zijn om hun job te verliezen. Daarom zijn mechanismen belangrijk die het mogelijk maken om anoniem of in vertrouwen met zulke verhalen naar buiten te komen.
Het is jammer dat deze zaken in de pers moeten komen, maar wellicht is het voor de klokkenluiders gewoon de enige manier om zich te uiten. Het feit dat het in de pers moet komen, betekent wellicht dat de organisatie er niet in geslaagd is om intern tijdig te reageren en maatregelen te nemen.
Gelooft u dat de zestigers nog in staat zijn om hun leiderschapsstijl aan te passen?
Poelmans: Oude bokken hebben stijve horens, maar het is niet onmogelijk. Uiteindelijk is een mens nooit te oud om uit zijn fouten te leren.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier