Hij is een psycholoog die zich heeft gespecialiseerd in het doen en laten van de Homo economicus. Als docent aan de Vlerickschool kent hij het universum van de moderne manager bijzonder goed. Marc Buelens over dure sneeuwschoppen, domme denkfouten en mooie verhaaltjes. ‘Toplonen? Een kwestie van opbod.’

Eerst een gedachte-experiment. ‘Stel u een dorp voor waar slechts één man schoppen verkoopt’, zegt Marc Buelens. ‘Voor twintig euro per stuk. Op een dag wordt het dorp tijdens een storm volledig ingesneeuwd. Prompt verhoogt die man zijn prijs tot tweehonderd euro per schop. Wat vindt u daarvan?’

Dat die mens een beetje overdrijft?

Buelens grijnst. ‘De meeste mensen aan wie je die vraag voorlegt, vinden dat inderdaad overdreven, onrechtvaardig en onverantwoord. Niet zozeer de prijs op zich, maar het mechanisme erachter – omdat het volkomen onvoorspelbaar en ondoorzichtig is. Als die man van tevoren iedereen had gewaarschuwd dat er een sneeuwstorm op komst was, en dat hij in dat geval zijn prijs zwaar zou verhogen, tot daar aan toe: dan hadden de dorpsbewoners maar vooruitziend moeten zijn. Maar zo ineens, zonder enige waarschuwing? Dat stoot mensen tegen de borst. Terwijl een econoom zal zeggen dat het logisch is: als de vraag ineens toeneemt en het aanbod blijft stabiel, worden schoppen schaars en stijgt de prijs. Simpel.’

‘Er zijn toch een aantal dingen die ik inmiddels geleerd heb’, lacht Buelens. ‘De wereld is niet altijd rechtvaardig en de mens niet altijd rationeel. Ook als er een gemeenschappelijk probleem moet worden opgelost, is er altijd wel iemand die daar stinkend rijk van kan worden. Is dat onethisch? Tja, de vrije markt heeft op zich niets met ethiek te maken.’

Marc Buelens is doctor in de mathematische psychologie. Hij doceert onder meer management en bedrijfskunde aan de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School. In zijn Trends-column neemt hij het managerswereldje graag op de korrel.

Maar voor we ons op de manager in het bijzonder concentreren, ontvouwt Buelens zijn visie op de mens in het algemeen. ‘Ik ben een darwinist’, zegt hij. ‘Ik heb een wetenschappelijk gefundeerd mensbeeld. De mens is het product van miljoenen jaren evolutie, met een brein dat een enorme groeispurt heeft gekend. Dankzij dat brein zijn wij in staat om schitterende dingen te verwezenlijken: geraffineerde godsbeelden, indrukwekkende technologie, de relativiteitstheorie, Hamlet, de prachtigste symfonieën, noem maar op. Wij zijn ook in staat tot wreedheid en geweld, maar ik heb een optimistisch mensbeeld: op langere termijn is de mens in staat om vooruitgang te maken. Anderzijds zijn wij ook erg dom, niet in staat om op een statistisch en logisch correcte manier te redeneren. Wij maken voortdurend dezelfde denkfouten. Dat is iets wat mij als statisticus vaak opvalt.’

Wat is zo’n typische denkfout?

MARC BUELENS: Alle koningen dragen een kroon, maar wie een kroon draagt, is daarom nog geen koning. Je mag nooit oorzaak en gevolg omdraaien. Als je dat simpele principe begrijpt en toepast, zie je meteen overal tientallen voorbeelden van dat soort denkfouten. In mijn vakgebied vind je die nogal snel: succesvolle bedrijven hebben grote marktaandelen, maar niet elk bedrijf dat een groot marktaandeel koopt, zal ook succesvol worden. Of denk aan een klassiek godsbewijs: als God bestond, zou hij zeker een prachtig universum hebben geschapen – wij leven in een prachtig universum, dús God bestaat. Volledig foute redenering.

Kunnen denkfouten gevaarlijk worden?

BUELENS: Uiteraard. Wij bezwijken voortdurend voor allerlei dwaze oplichterspraatjes – gaande van de dingen die het Vlaams Belang vertelt tot wat de voorstanders van alternatieve geneeskunde ons proberen wijs te maken. Op veel gebieden geloven wij nogal snel de bakerpraatjes en de mooie verhaaltjes. De moderne geneeskunde weet nog geen derde van wat er allemaal te weten valt – juist, maar daarom hebben alternatieve genezers nog geen gelijk. In mijn lessen verwijs ik nog regelmatig naar een oude reclamecampagne: Eddy Merckx heeft ooit nog reclame voor frietvet gemaakt. Wellicht maakt ons brein onbewust de associatie: als ik dat frietvet gebruik, word ik zo sportief als Merckx. Ons brein werkt associatief. Als je iemand wilt overtuigen, kun je soms beter een verhaaltje vertellen dan argumenten gebruiken. Geen betere antireclame voor de godsdienst dan verhalen over pedofiele priesters.

Sommige priesters zijn pedofiel, dús God bestaat niet.

BUELENS: Voilà. Dat laatste is misschien wel waar, maar niet om die reden. (lacht) Enfin, als je de krant leest, krioelt het van de denkfouten. Op zich is dat niet vreemd, want statistiek is bijzonder moeilijk. Ik heb het eens meegemaakt met een medische vertegenwoordiger die aan dokters vertelde: ‘Met deze medicatie zullen uw patiënten gemiddeld twee jaar langer leven, daarvan zijn wij 95 procent zeker’. Wat hij had moeten zeggen, was: ‘Met deze medicatie zal een derde van uw patiënten vroeger sterven, twee derde zal langer leven, gemiddeld zullen ze twee jaar langer leven, en van deze uitspraak zijn wij 95 procent zeker.’ In het eerste geval ben je als arts een misdadiger als je de medicatie niet voorschrijft, in het tweede geval ligt dat iets anders. Zelfs statistici zien de valkuilen niet altijd. Neem een simpele vraag: hoe groot is de kans dat er op één dag twee Tupolevtoestellen neerstorten? Als ik dat wil berekenen, moet ik ongelofelijk goed nadenken, met de boeken bij de hand, en dan nóg loop ik het risico om fouten te maken. Een statistisch zuivere redenering is voor de menselijke geest wellicht het moeilijkste wat er is.

Omdat ons brein daar niet voor gemaakt is?

BUELENS: De savannebewoner die bij elke tak die hij hoorde kraken de waarschijnlijkheid begon te berekenen dat er een gevaarlijk dier in de buurt was, zal niet lang hebben geleefd. Wij zijn geprogrammeerd om snel in paniek te raken. We reageren voortdurend op valse alarmen. Dat is natuurlijk altijd het veiligste, maar in een moderne maatschappij is dat een nadeel. Wij nemen soms lachwekkend zware maatregelen als er bijvoorbeeld een rare ziekte uitbreekt aan de andere kant van de wereld. Voor de kranten is paniek leuk, maar voor het beleid is dat niet goed. Beleidsmakers moeten valse alarmen kunnen afwegen tegen reële risico’s, en dat is erg moeilijk. Hoeveel politici zouden bijvoorbeeld weten wat een betrouwbaarheidsinterval is?

Zij kunnen zich toch laten adviseren?

BUELENS: Ja, maar de mensen door wie ze zich laten adviseren, hebben vaak ook geen diep statistisch inzicht. De toptijdschriften in mijn vakgebied staan vol fouten tegen de statistiek. Zowel de managementstudies als de economie kenmerken zich door de fabelachtige sprong tussen wat wij echt met zekerheid kunnen weten en de adviezen die wij moeten geven. Veel beleidsadvies voor de overheid is geen wetenschappelijk advies, maar advies geleverd door wetenschappers – een groot verschil. Neem nu vragen over schoolmanagement, een actueel thema. Hoe selecteer je een directeur? Hoe stel je een leerplan op? Hoe motiveer je leerkrachten? Allemaal vragen die je wel wetenschappelijk kunt bestuderen, maar waarover wij nog geen echt wetenschappelijk onderbouwde adviezen kunnen geven. En dan moet je rekening houden met de menselijke eigenschap dat wij allemaal zien wat we willen zien, of we nu wetenschapper zijn of niet. Wat in ons kraam past, geloven wij zonder verdere analyse. Wat niet in ons kraam past, zullen wij zeer kritisch onderzoeken.

Wat is de definitie van een manager?

BUELENS: Er bestaat een Nederlandse definitie die ik erg mooi vind: een manager is iemand die ingrijpt met inzicht en oogmerk – hij doet iets waarover hij moet nadenken en met een duidelijk doel voor ogen. Daartegenover staan jobs waarbij bijvoorbeeld hard werken centraal staat, of een grote vakkennis. In onze jobs – die van u als journalist, die van mij als prof – staat vooral vakkennis centraal. Wij zijn geen managers.

Noemt niet bijna iedereen zich tegenwoordig manager?

BUELENS: Er is een inflatie van de titel, dat is juist. Een trainmanager op de Eurostar is bijvoorbeeld geen manager. Maar er is ook wel een reële toename van het aantal managers. Honderd jaar geleden was dat één procent van de bevolking, vandaag twintig procent. Dat heeft vooral te maken met de toegenomen complexiteit. In een simpele samenleving volstaat een dictator om alles te leiden. Hoe complexer de samenleving, hoe meer specialisatie en hoe meer managers die, samen met anderen, op zoek gaan naar succes. Management is georganiseerd succes.

En wat is succes?

BUELENS: Dat is de vraag. Vroeger werden managers afgerekend op verschillende criteria: kwaliteit van de producten, levertermijn, tevredenheid van de klanten, respect voor het personeel, winstgevendheid, enzovoort. Maar halfweg de jaren negentig werd mijn vakgebied binnengehaald in de beurs. Sindsdien is het enige criterium nog of deze of gene managementtechniek al dan niet zal bijdragen tot een hogere beurskoers. Alleen de zogenaamde shareholder value telt nog: hoe maken we de aandeelhouder rijker? En eigenlijk is dat een ramp voor het management, want dat is een criterium waar je niet naartoe kunt managen – de stap naar manipulatie is altijd zeer klein.

Wat vindt u van de toplonen? Zijn die onethisch hoog?

BUELENS: Ik zou dat niet meteen onethisch noemen. Denk aan die man met zijn sneeuwschoppen: de vrije markt heeft niets met ethiek te maken. Er zijn dingen die veel kosten – een Van Gogh, een Ferrari – en er zijn dingen die veel te weinig kosten en waar dus niemand een boterham mee kan verdienen. Maar ik heb nog niemand horen zeggen dat een Ferrari ‘onethisch’ veel kost. Dit gezegd zijnde, wil ik hier meteen aan toevoegen dat die toplonen helemaal geen economische logica weerspiegelen. Het is geen kwestie van vraag en aanbod, maar van opbod.

Dus het klopt niet dat topmanagers zo schaars zijn dat je ze zoveel moet betalen, zoals headhunter Ivan Dewitte beweert?

BUELENS: Ik moet mijn vriend Ivan Dewitte tegenspreken. De vraag is groot, maar het aanbod is helemaal niet schaars. Men houdt het kunstmatig schaars. Als een grote bank een nieuwe ceo nodig heeft, zou men vijf kandidaten moeten screenen en elk van hen onafhankelijk naar hun looneisen vragen, zonder tussenkomst van een headhunter. Dan zou de raad van bestuur echt kunnen oordelen. Headhunters krijgen een percentage van het salaris, dus waarom zouden die ervoor pleiten om de toplonen te laten zakken? Dat systeem is niet doorzichtig. Vaak krijgt een raad van bestuur maar één kandidaat, uit het old boys network, en daar wordt dan onmiddellijk bij gezegd: als we deze niet nemen, stort het bedrijf in elkaar. En bank A betaalt haar ceo een miljoen, bank B anderhalf miljoen, dus wij gaan daar toch niet voor onderdoen, zeker? Onze bank is rijker en prestigieuzer – en wij willen toch geen middelmatige ceo?

Weer diezelfde denkfout: een goede ceo verdient veel geld, maar wie veel geld verdient, is daarom nog geen goede ceo?

BUELENS: Precies. Er bestaat trouwens ook een academisch gefundeerde kritiek op die toplonen: het trickle down effect. Als de top waanzinnig veel geld verdient, heeft dat een effect op de niveaus daaronder. Economisch gesproken is het dus een slechte beslissing om de ceo te veel te betalen, omdat je kosten daardoor stijgen. En psychologisch gesproken, als je weet hoe de mens in elkaar zit, besef je dat die toplonen nog een ander groot nadeel hebben: wie te veel verdient, heeft ook veel zorgen. Zulke mensen zijn niet meer bezig met het managen van hun bedrijf, maar met het managen van hun privéfortuin.

Moet de politiek ingrijpen?

BUELENS: Absoluut niet. Als je hier wilt ingrijpen, kun je evengoed de vrije markt afschaffen. Wat de politiek wel kan doen, is transparantie eisen. Op zich ben ik daar geen voorstander van, maar als we dan toch de Amerikaanse toer opgaan, kunnen we evengoed een paar andere Amerikaanse gewoonten overnemen. Dat wil zeggen: lonen bekendmaken, maar ook veel meer verantwoording vragen aan die topmanagers, hen bij een fout meteen voor de rechter slepen, hen in de pers veel brutaler behandelen… Als het agressieve Amerikaanse model botst met het Europese overlegmodel, wint het agressieve model. Dus het belang van shareholder value zal hier nog toenemen: wie de beurskoers omhoog krijgt, verdient waanzinnig veel geld.

Zijn massaontslagen een middel om de koers te doen stijgen?

BUELENS: Als de analisten dat ontslag zien als teken van een stevig en consistent beleid, zal de koers stijgen. Maar als zij het ontslag zien als een teken van wanhoop, gaat de koers naar beneden. Het enige wat je zeker nooit mag doen, is een opeenvolging van kleine ontslaggolfjes: vijftig mensen hier, vijftig daar… Dan sta je maandenlang in de krant. Je kunt beter in één keer vijfduizend mensen ontslaan. Het nadeel daarvan is dat het zichtbaarder is en dat het ethische vragen oproept. Net zoals die toplonen vandaag.

Bent u een dissident in het toplonendebat?

BUELENS: Nee, hoor. In het academische milieu, onder mensen die hun ziel niet verkocht hebben aan consultants en headhunters, bestaat een consensus dat er geen enkele link bestaat tussen het loon van de ceo en de prestaties van het bedrijf. Laat ik daar meteen aan toevoegen dat er een groot verschil is tussen managers en ondernemers. Ik zal nooit kritiek hebben op ondernemers die rijk worden. Omdat iedereen weet dat het maar een minderheid van de ondernemers is die echt succesvol wordt. De rest moddert maar wat aan of wordt straatarm.

Is dat zo?

BUELENS:Most decisions are wrong, most experiments fail – de meeste beslissingen zijn verkeerd en de meeste experimenten mislukken. Dat ene zinnetje is de wetenschappelijke onderbouw van de vrije markt. De meeste nieuwe ondernemingen en de meeste productlanceringen breken nooit door. Als je dat weet, besef je meteen dat een centraal geleide economie nooit kan werken: al die centrale plannen gaan namelijk mislukken. Het is beter om een experimentele samenleving te hebben, waarin iedereen een kans kan wagen.

Wat maakt dat de ene ondernemer slaagt en de andere niet?

BUELENS: Timing. In business en comedy is timing het allerbelangrijkste, denk ik.

Niet volharding, bijvoorbeeld?

BUELENS: Nee, want ook de mislukkelingen volharden vaak – denk maar aan Lernout & Hauspie: een fabelachtige mislukking, maar ze hebben wel volhard. Ook ideeën geven niet de doorslag. Iedereen kan ideeën hebben. De ondernemer dóét er iets mee. Ik heb zelf soms de meest waanzinnige ideeën. Verbeelding genoeg dus, maar ik doe er niets mee.

Over verbeelding gesproken: bent u een kind van de sixties?

BUELENS: Absoluut. Ook ik droomde toen van een betere wereld. Maar die is er tot dusver niet gekomen. De enige waarde die haast iedereen ter wereld deelt, is die van het consumeren: shop till you drop. Dat was niet bepaald wat wij in de sixties voor ogen hadden. Al zouden we er wel meer ons voordeel mee kunnen doen. Als Bush Irak nu eens zou hebben platgebombardeerd met dvd-spelers en koelkasten, dan zou het anti-Amerikanisme onder de bevolking geen vijf jaar hebben standgehouden. Doe een marktonderzoek, vraag u af wat die mensen willen – airco, betere moskeeën, wat dan ook – en geef hen dat. Ieder mens consumeert graag.

Is dat geconsumeer het fundament van onze welvaartstaat?

BUELENS:(knikt) De dag dat wij stoppen met consumeren, stort de hele maatschappij in elkaar. Niet alleen de economie, maar ook de gezondheidszorg, het onderwijs – alles wat geld kost, want dat geld moet ergens vandaan komen. Wij zitten natuurlijk met een zondebesef: werken mag, dus produceren is goed. Maar consumeren is vies en zondig. Economisch gesproken is dat een totaal verkeerde redenering.

Bepaalt de vraag het aanbod, of omgekeerd?

BUELENS: Je kunt die twee natuurlijk niet scheiden, maar als je zou móéten kiezen, dan zouden de meeste economen het erover eens zijn dat de vraag belangrijker is dan het aanbod. Als de consumptie stopt, ligt de economie plat. Als je dat weet, kun je trouwens een paar interessante observaties doen. Het aanbod wordt gestuurd door mannen: stoommachine, computers, technologie… Maar de vraag wordt bepaald door de positie van de vrouw, en door de kindersterfte. Als je twaalf kinderen krijgt waarvan er tien doodgaan, zul je niet in je kinderen investeren. Vandaag brengt de geboorte van een kind een nooit geziene consumptiecyclus op gang – tot op de vastgoedmarkt, want mensen met kinderen verhuizen vaak van een flat naar een huis. En de rol van de vrouw is cruciaal: tachtig procent van de consumptiebeslissingen wordt door vrouwen genomen.

Wat kunnen bedrijven daaruit leren?

BUELENS: Onder meer dat het zeer verstandig is om veel vrouwen op te nemen in de organen die beslissen over de toekomst van het bedrijf, omdat zij de markt misschien iets beter aanvoelen.

Zijn vrouwen betere managers dan mannen?

BUELENS: Op papier wel. Nogal wat studies lijken dat aan te tonen. Laat ik het zo samenvatten: als het gaat over eenzijdige prestaties, geef mij dan een man: formule 1, koken op topniveau… Als het gaat over gebalanceerde prestaties, geef me dan een vrouw. Zodra er evenwichten moeten worden bewaakt, lijken vrouwen daar over het algemeen beter toe in staat. Maar dit is gevaarlijk terrein, hoor. In een mum van tijd wordt dit een ideologisch debat, omdat men te snel de overstap maakt van vaststelling naar voorschrift. Mensen denken nogal snel dat je iets niet kunt veranderen omdat het een kwestie van aanleg is. Weer een typische redeneerfout. Hoogtevrees is vermoedelijk in hoge mate aangeboren, en toch kan ik mijn hoogtevrees overwinnen. Er zijn zelfs mensen die groot plezier beleven aan parachutespringen.

Zijn vrouwen beter bestand tegen de stress?

BUELENS: Ze gaan er alleszins anders mee om. Mijn vrouw is therapeute en krijgt veel managers over de vloer, zowel mannen als vrouwen. En wat zij vaak merkt, is dat mannen vooral zelfmedelijden hebben, terwijl vrouwen zich schuldig voelen. Vrouwen zullen veel sneller vinden dat ze een slechte moeder zijn geweest. Mannen zitten in een midlifecrisis, zien het niet meer zitten, en beklagen vooral zichzelf. Mannen zijn meer op zichzelf gericht.

Zijn sommige mannelijke managers psychopaten?

BUELENS: Procentueel vind je wellicht iets meer psychopaten bij managers en toppolitici dan bij verplegers en leerkrachten, bijvoorbeeld. Dat is logisch. Een psychopaat is iemand die lijdt aan het onvermogen om de emoties van anderen aan te voelen, en zo iemand zal niet snel kiezen voor een verzorgend beroep. Sommige managers gaan over lijken. Maar over het algemeen zijn ze heel erg bezorgd om de mensen aan wie ze leiding geven, hoor.

Hoe moeilijk vinden ze het om mensen te ontslaan?

BUELENS: Dat vinden ze altijd een grote nederlaag. Wat niet wegneemt dat sommige managers zulke beslissingen heel koel kunnen nemen en uitvoeren. Als dat tot de taken van je functie behoort, kun je dat, hoor. Denk aan nazi-Duitsland, mensen die alleen maar de deur van de gasoven moesten opendoen, en later zeiden dat dat nu eenmaal hun taak was. Er zijn genoeg psychologische experimenten die bevestigen dat de meeste mensen zonder problemen bevelen willen uitvoeren, zelfs als dat betekent dat andere mensen daardoor moeten lijden.

De vraag is niet wie meeheult, maar wie weerstand biedt?

BUELENS:(knikt) Je moet al een ongelofelijk sterk waardensysteem hebben om weerstand te bieden in een systeem dat naar de ondergang leidt. De meeste mensen hebben niet de moed om daar tegenin te gaan. Met klokkenluiders loopt het ook meestal slecht af. Zulke mensen worden gestigmatiseerd. Het is trouwens niet alleen de moed van beneden naar boven waaraan het de meeste mensen ontbreekt, ook de moed van boven naar beneden ontbreekt vaak. Veel managers durven het hun medewerkers niet te zeggen als die slecht presteren. Jack Welch heeft fundamenteel gelijk als hij zegt: ‘Management is de moed om te discrimineren.’ Hij is daar zwaar op aangepakt, maar hij had gelijk. Iemand die slecht presteert, moet anders worden aangepakt dan iemand die goed presteert. In het belang van de organisatie is het belangrijk dat mensen die slecht presteren, dat zo snel mogelijk te horen krijgen.

De kille aanpak is de beste?

BUELENS: Het alternatief is paternalisme, en dat is het grootste scheldwoord dat een moderne manager kan krijgen. Dat heeft natuurlijk te maken met ons mensbeeld: wij willen allemaal zo graag ontvoogde en zelfstandige mensen zijn, die alles voor zichzelf beslissen. Maar op de werkvloer zouden we toch liever hebben dat de baas altijd begrip voor ons heeft, en goed voor ons zorgt, ook als het eens wat minder goed gaat. Onder een paternalistische baas zouden de meeste mensen volgens mij veel gelukkiger zijn dan onder een echte manager.

À propos, wat hebben economen tegenwoordig met het geluk?

BUELENS: Het is logisch dat ze zich daarmee bezighouden, omdat geluk voor iedereen het ultieme criterium is om economische activiteiten te ontplooien. We consumeren niet om te consumeren, maar omdat we ons daar uiteindelijk beter bij voelen. Er bestaat ondertussen al een vrij degelijke en stabiele literatuur, die vrij goed in kaart brengt wanneer mensen gelukkig zijn.

Wat is het recept voor geluk?

BUELENS:(begint op te sommen) Streef realistische doelstellingen na, en realiseer ze ook. Zorg dat je in een omgeving woont waar de meeste mensen het evengoed of net iets minder goed hebben dan jezelf. Vermijd situaties waarin je jezelf voortdurend moet vergelijken met mensen die het beter hebben. Ken uzelf. Stel uzelf open voor nieuwe ervaringen. Besteed wat meer tijd aan iets wat je graag doet en wat minder aan iets wat je niet graag doet. Vermijd perfectionisme, want dat is een bron van groot ongeluk. Enzovoort, enzovoort. Ik heb daarover samen met mijn vrouw ooit een boek geschreven: Beter zorgen voor jezelf.

Wat is de grootste fout die men qua zelfzorg kan maken?

BUELENS: Denken dat je niet voor jezelf mág zorgen, omdat het egoïstisch is. Mensen die zichzelf verwaarlozen, kunnen ook niet voor anderen zorgen. Het goede doen hoeft niet noodzakelijk gepaard te gaan met afzien. Wij denken dat soms, maar ook dat is een redeneerfout. Ik neem aan dat onze katholieke achtergrond daarin meespeelt.

B ent u katholiek opgevoed?

BUELENS:(knikt) Ik ben een katholieke atheïst: katholiek opgevoed, veel katholieke waardeoordelen, maar zéér ongelovig. Ik geloof niet in Zeus, niet in Baal, niet in tientallen andere goden, dus als iemand mij vraagt of ik in God geloof, zal ik eerst vragen om God te definiëren. Vervolgens zal ik uitleggen waarom ik daar niet in geloof.

Zouden mensen God zien als een paternalistische manager?

BUELENS: Dat is mogelijk. Maar ik vind het bijzonder onwaarschijnlijk dat er een gepersonifieerde God zou bestaan die zich hoogstpersoonlijk zou bemoeien met mijn kleine individuele leventje. En als hij dat wél doet, zou hij het mij wel eens mogen vertellen. (lacht) Ik vond het vroeger al vreemd dat mensen God bedankten voor de maaltijd. Toen dacht ik: mogen mensen die geen eten hebben, dan God vervloeken?

De slotvraag, dan maar: wat is de zin van het leven?

BUELENS: Iets dat ‘zin’ heeft, verwijst naar iets anders. En dus maak ik een onderscheid tussen de individuele mens en de hele mensheid. Het leven van een individu verwijst altijd naar iemand anders. Het leven van een moeder heeft zin door haar kinderen, dat van een verpleegster door haar patiënten, dat van een hoogleraar door zijn studenten… Maar het bestaan van de mensheid? De enigen die mogen zeggen dat het universum en de mensheid zin hebben, zijn mensen die in God geloven. Voor hen verwijst het universum naar God. Maar als die bestaat, heeft hij dus een mens geschapen met net voldoende verstand om de ultieme vragen te stellen, maar niet genoeg verstand om de antwoorden te vinden. En dat zou een erg cynische God zijn, niet?

DOOR JOëL DE CEULAER / FOTO’S CHARLIE DE KEERSMAECKER