Ja, de ontslagnemende topman van de NMBS heeft zich de voorbije jaren geërgerd. Aan de bemoeizucht van de politiek. Maar evengoed ergert Jo Cornu zich aan ceo’s die denken te weten hoe het beter moet. ‘Dat ze zich kandidaat stellen.’
Politieke besluiteloosheid en traagheid. Jo Cornu is er als ceo van de NMBS de afgelopen jaren meer dan hem lief is mee geconfronteerd. En nog is het leed niet geleden. Bijna vier maanden geleden verstuurde hij zijn ontslagbrief. Symptomatisch genoeg lijkt een opvolger in de verste verte niet in zicht. ‘De procedure is nog aan de gang’, zucht hij aan het begin van ons gesprek, het eerste sinds het nieuws over zijn ontslag uitlekte. ‘We zullen zien hoelang het zal duren. Aan mijn benoeming is een periode van meer dan een jaar voorafgegaan. (lacht) De opvolging had natuurlijk al lang geregeld moeten zijn. Het is ook niet zo dat ik de regering verrast heb met mijn ontslag. Ik heb mijn brief begin mei van dit jaar verstuurd, en ik had al van bij het begin gezegd dat ik mijn mandaat niet zou uitdienen.’
De regering heeft net laten weten dat het loonplafond van 290.000 euro bruto gehandhaafd blijft. Bemoeilijkt die naar ceo-normen bijzonder karige bezoldiging de zoektocht?
JO CORNU: Het is duidelijk dat dit loon een heel stuk onder dat van privébedrijven van vergelijkbare grootte ligt. Het ligt ook een heel stuk onder wat er betaald wordt bij Proximus en Bpost. Het lijkt me nogal evident dat dit het aantal kandidaturen beperkt.
U zei destijds dat u niet meer dan één nacht over het aanbod hoefde na te denken.
CORNU: Ik was toen al 69 jaar. Op zo’n leeftijd spelen er andere motieven. Ik heb in de eerste plaats ja gezegd omdat ik het land een dienst wilde bewijzen.
Zou u om die reden niet beter uw mandaat van zes jaar uitdienen?
CORNU: Over drie jaar ben ik 75. Dat lijkt me echt wel te oud. Ik heb een volledig mandaat nooit in overweging genomen.
Karel De Boeck, ex-ceo van Dexia, zei onlangs dat hij niet gelooft dat u vanwege uw leeftijd ontslag neemt. U zou vertrekken omdat de NMBS in wezen door de Wetstraat wordt geleid. Voor een ceo is het dan ‘onbegonnen werk’.
CORNU: Karel De Boeck heeft gelijk als hij zegt dat het voor de NMBS beter zou zijn als niet de regering maar de raad van bestuur de operationele beslissingen zou nemen. Dat de overheid als grootste geldschieter haar zeg over het spoor wil doen, vind ik volstrekt logisch. Maar ze kan dat ook doen door de leden van de raad van bestuur te benoemen, en die leden vervolgens de vrijheid te geven om de beslissingen te nemen. Die vrijheid heeft de raad van bestuur helaas niet. Denk aan het loon van de ceo, een verantwoordelijkheid die volgens de wet nochtans bij de raad van bestuur zou moeten liggen.
Is de greep van de politiek de reden waarom het beslissingsproces bij de NMBS zo traag verloopt?
CORNU: Dat is uiteraard een factor. Mocht u zich afvragen waarom ceo’s die overstappen naar de politiek bijna altijd falen, dan hebt u hier het antwoord. De tijdschaal van de politiek is totaal anders. Ook voor mij was dat een serieuze cultuurschok. Ik ben dertien jaar lang chief operating officer van Alcatel geweest. Om de twee jaar moesten we een nieuwe productgeneratie ontwikkelen. Zes maanden palaveren is dan natuurlijk onmogelijk. Terwijl in de politiek… Toen ik hier, inmiddels bijna drie jaar geleden, als ceo aantrad, werd me gezegd dat de beheersovereenkomst tussen de regering en de NMBS verlopen was. Een nieuwe was in de maak. Ik stel vast dat er tot op heden nog altijd geen beheersovereenkomst is. Ik geef toe dat ik me zoiets drie jaar geleden niet kon voorstellen. En dat het mij ook weleens heeft gefrustreerd.
Het moet niet makkelijk zijn, een grote onderneming leiden zonder duidelijk kader.
CORNU: De grootste moeilijkheid was de dramatische verandering van het kader. De vorige regering had een financieel plan dat voorzag in een forse stijging van het budget. Over een periode van vijf jaar zou de NMBS ongeveer 2,5 miljard meer krijgen. De nieuwe regering zag dat anders. In plaats van 2,5 miljard méér zou het 600 miljoen minder worden. Ik hoef u niet te vertellen dat zoiets een totaal omdenken vergt. In het specifieke geval van de NMBS komt daar nog bij dat het in feite om twee bedrijven gaat, de NMBS zelf en Infrabel, die van dezelfde dotatiepot moeten leven. Zo zit je automatisch met een belangenconflict: investeren we dat geld in sporen, of in meer treinen?
Als we naar de afgelopen tien jaar kijken, zien we dat het geld voornamelijk naar Infrabel ging, naar nieuwe sporen dus, en niet naar de NMBS en meer klantgerichte investeringen. Alles samen is er de voorbije tien jaar zo’n 8 miljard uitgegeven aan nieuwe sporen. In dezelfde periode is er niet één trein bij gekomen. Dan moet je de vraag stellen of die investering wel nut heeft gehad. Zeker omdat ons spoornet in vergelijking met bijvoorbeeld het Nederlandse al zwaar onderbenut is.
Hoezo?
CORNU: Ik geef een extreem maar helaas bestaand voorbeeld: de fameuze bypass in Mechelen. Die bypass is er in de eerste plaats gekomen omdat de Thalys in Mechelen moest vertragen. Daarom werd besloten om te investeren in een nieuw spoor. Een investering van 200 miljoen, voor een tijdswinst van ongeveer anderhalve minuut. Een spoorbedrijf dat een beetje klantgericht denkt, had dat geld besteed aan de verbetering van de perrons. Verreweg de meeste perrons in ons land zijn te laag, waardoor je in de trein moet klimmen, in plaats van erin te stappen. Investeringen in een betere toegankelijkheid zijn voor mij prioriteit nummer één. Nieuwe sporen komen hoogstens op plaats vier, na de vernieuwing van het materieel en – last but not least – een beter, efficiënter gebruik van het bestaande net.
Over dat net wordt altijd gezegd dat het oververzadigd is. Dat is natuurlijk onzin. Ga eens langs een snelweg staan, en tel de afstand tussen de auto’s. Ga vervolgens eens langs de spoorweg staan, en u zult zien: hoogstens om de tien minuten passeert er een trein. Waarom is dat zo? Er bestaat maar één antwoord op. Op technologisch vlak lopen de spoorwegen, en niet alleen de Belgische, hopeloos achter. Kijk naar andere sectoren in de mobiliteit. Vliegtuigen hebben vandaag een automatische piloot. De auto-industrie experimenteert volop met zelfrijdende auto’s. Automatisering zou op het spoor, waar de beweging slechts eendimensionaal is, nog een stuk eenvoudiger moeten zijn. Het zou voor een enorme capaciteitsverhoging kunnen zorgen. Maar de weerstand tegen automatisering is groot. Helaas wordt in de spoorwereld ook op dat vlak nog gedacht als in de negentiende eeuw.
Waar komt die weerstand tegenover technologische vernieuwing vandaan?
CORNU: De spoorwereld is een apart universum, met een sterke neiging om zich af te sluiten van wat er in de rest van de wereld gebeurt. Weet u dat de spoorwegen een eigen gsm-netwerk hebben? Bij de invoering van de gsm, begin jaren negentig, werd gedacht dat het netwerk van de publieke operatoren onvoldoende capaciteit zou hebben voor het spoor. Ondertussen zijn we van 2G naar 4G gegaan, maar die evolutie is aan de spoorwegen voorbijgegaan. Om het nijpende capaciteitsprobleem op te lossen, woedt nu een discussie binnen de spoorwegwereld over de vraag of er een eigen 4G moet worden ontwikkeld. Zijn die mensen nu echt zot geworden, denk ik dan.
Daar zit je bij het échte drama van het spoor. Men heeft de sneltrein van de technologie compleet gemist. Op iets langere termijn kan dat dodelijk zijn, want wat doet onze maatschappij al eeuwenlang bewegen? Niet de politiek, maar de technologie. Denk aan wat er met onze maatschappij de afgelopen 25 jaar is gebeurd. Wat onze levens echt veranderd heeft, is de invoering van de mobiele telefonie in 1991, en enkele jaren later van het internet. De impact ervan is nog het best te vergelijken met wat er in de zestiende eeuw gebeurde met de uitvinding van de boekdrukkunst door Gutenberg. Door nieuwe technologie wordt er gecommuniceerd tussen mensen die vroeger nauwelijks van elkaars bestaan afwisten, en wordt er plots veel sneller en op veel grotere schaal nieuwe informatie uitgewisseld. Wie, zoals de spoorwegen, die nieuwe technologie niet gebruikt en in zijn eigen tempo blijft evolueren, maakt zichzelf irrelevant.
Ik heb de indruk dat dit besef stilaan groeit. Maar het wordt nog een grote uitdaging om de mensen op het terrein ervan te overtuigen dat het spoor dringend aansluiting moet vinden bij de technologische evolutie in de rest van de wereld.
Uw collega-ceo Johnny Thijs maakte van overheidsbedrijf Bpost een succesverhaal. Waarom lukt dat niet bij de NMBS?
CORNU: Het antwoord is doodsimpel. Wat heeft meneer Thijs gedaan? Twee dingen. Ten eerste heeft hij over een periode van tien jaar de efficiëntie en de productiviteit van de medewerkers verhoogd. Ten tweede heeft hij, bij een gecumuleerde inflatie van 21 procent, de tarieven met 53 procent verhoogd. Vergelijk dat even met de spoorwegen. In dezelfde periode zijn de tarieven met 6 procent verhoogd, oftewel 15 procent onder de inflatie. Hoe heeft meneer Thijs dat voor elkaar gekregen? Ook dat is simpel. Hij had een privéaandeelhouder die aan de regering kon zeggen: ‘Zo niet, mannekes, wij willen winst maken, dus die tarieven moeten omhoog.’
Geef de NMBS een privéaandeelhouder en alle ellende is opgelost?
CORNU: Een privéaandeelhouder is niet nodig als de overheid de NMBS op een normale manier laat leiden, en dus – ik zei het al – de raad van bestuur de beslissingen laat nemen. In dat geval hadden we bijvoorbeeld de tarieven samen met de inflatie kunnen laten stijgen. Tot voor kort was dat niet mogelijk omdat de beheersovereenkomst voorschreef dat de tarieven niet mochten stijgen als de stiptheid niet verbeterde. En het moet gezegd: in de periode dat mijn voorgangers bestuurden, was de stiptheid een groot probleem. In de boeken die ze schrijven (Cornu doelt op ‘Dwarsligger’ van Marc Descheemaecker, nvdr.) worden die feiten weleens vergeten, maar het is wel een realiteit: 2013 was qua stiptheid een rampjaar. En niet alleen 2013. Hoe dan ook heeft de NMBS de afgelopen 10 jaar 15 procent tariefverhoging gemist. Dat komt neer op 90 miljoen per jaar. Als we met de NMBS hadden kunnen doen wat meneer Thijs met de tarieven van de post heeft gedaan, hadden we jaarlijks zelfs 270 miljoen meer inkomsten gehad.
Nu gaat u ervan uit dat een prijsverhoging van bijna 50 procent geen invloed zou hebben op de reizigersaantallen.
CORNU: Ik geloof niet dat prijsverhogingen die aantallen echt beïnvloeden. Onze inkomsten bedragen 6 eurocent per reiziger per kilometer, dat is het laagste van West-Europa. In Nederland is het 11 eurocent, in Zwitserland – het grote voorbeeld – is het 17 eurocent. Het aantal reizigers is in die landen niet lager dan bij ons. Ik ben er nogal zeker van: als de regering onze raad van bestuur zou toelaten om zelf de tarieven en het aanbod te bepalen, wordt de NMBS binnen afzienbare tijd een bedrijf met een dynamiek die je met die van Bpost kunt vergelijken.
Vergeet u de almachtige vakbonden niet?
CORNU: Ik denk dat we hier wel een eind in de goeie richting zijn geëvolueerd. Van bij het begin van mijn mandaat heb ik gezegd dat er bij de NMBS te weinig werd gewerkt. Die te lage productiviteit was het gevolg van een voorgeschiedenis, en de soms twijfelachtige akkoorden die mijn voorgangers hebben afgesloten. De afgelopen maanden hebben we daarover enkele serieuze gesprekken gevoerd met de vakbonden. Het was mijn voornemen om tien extra productiedagen per jaar af te dwingen (170 dagen in plaats van 160, nvdr.). In het akkoord dat we hebben gesloten zijn het er zes meer. Ik ga ervan uit dat we ook met een verlaging van het absenteïsme nog wat vooruitgang kunnen boeken, en uiteindelijk toch aan die tien extra dagen zullen raken. Dat lijkt mij een flinke sprong voorwaarts.
Aan het akkoord zijn veel stakingen voorafgegaan. Stakingen voor rechten die volgens u ‘onverdedigbaar’ waren. Had u met een diplomatische aanpak niet veel gedoe kunnen vermijden?
CORNU: Ik weet niet of diplomatie altijd het meest geeigend is om doelen te bereiken. Soms moet je, al was het maar vanwege de eerlijkheid, zeggen waar het op staat. Er zijn onverdedigbare anomalieën bij het spoor. Het feit dat werknemers van het spoor tijdens ziekte compensatiedagen kunnen winnen, viel niet te verdedigen – en al zeker niet in de huidige maatschappelijke context. Onze bevolking veroudert. Toen ik een kind was, waren er voor elke gepensioneerde tien mensen aan het werk. Vandaag evolueren we naar een situatie waarin twee werkenden één pensioen moeten betalen. In zo’n context moet je mensen die beschikbaar zijn zo efficiënt mogelijk inzetten. Dat betekent ook dat je oudere werknemers maximaal moet motiveren om zo lang mogelijk met plezier te blijven werken.
Ook bij de NMBS-top zijn er nog efficiëntiewinsten te boeken. Zo is er de directie stations, die bestaat uit een directeur, een adjunct-directeur, een general manager, een manager…
CORNU: Hier speelt mee dat meer dan 95 procent van onze werknemers statutairen zijn. Dat wil zeggen dat ze, als ze op een min of meer normale manier hun job doen, niet afgedankt kunnen worden. Je kunt mensen bovendien ook niet zomaar een lagere rang geven. Een paar jaar geleden hadden wij hier districtsdirecteurs, een functie die als gevolg van de reorganisaties niet meer nodig was. Maar het gaat wel over mensen die in hun loopbaan tot een hoog niveau waren doorgegroeid en dan vul je hun functie dus anders in, maar nog steeds op hun niveau. Vergeet ook niet dat wij, bij het begin van mijn mandaat, van een drieledige naar een tweeledige structuur zijn gegaan. Uiteraard zorgt dat in theorie voor een daling van het aantal directiefuncties. In een privébedrijf krijg je dan een herstructurering en verlaat een aantal mensen het bedrijf. Dat gebeurt hier niet.
Twee jaar geleden had u het in Knack over een mogelijk Sabena-scenario voor de NMBS. Acht u dat nog altijd realistisch?
CORNU: Niet in de huidige situatie, maar onze maatschappij evolueert soms razendsnel. Als het spoor echt wordt geliberaliseerd, is een scenario waarbij de NMBS over de kop gaat goed denkbaar. Weet u, toen ik 48 was, vroeg men mij om baas te worden van Sabena. Ik besloot die kelk aan mij voorbij te laten gaan. Voor ik antwoordde, had ik even naar de boeken gekeken. Het idee dat een overheidsbedrijf zoals Sabena failliet zou kunnen gaan, was op dat ogenblik nog ondenkbaar. Niet eens zo veel later was het faillissement een feit. Die mentaliteit bij Sabena toen is er vandaag nog te veel bij de NMBS. In 2005 heeft de overheid nog een schuld van meer dan 7 miljard euro overgenomen. Mede daardoor bestaat hier het idee dat de overheid ook de volgende keer de schuld zal overnemen. Dat is uiteraard geen gezonde mentaliteit.
Aan de andere kant, en dat mag ook wel eens benadrukt worden, zie ik bij veel medewerkers veel motivatie om het bedrijf beter te laten functioneren. Ik neem bijna dagelijks de trein van Sint-Niklaas naar Brussel. Automatisch leer je zo de mensen kennen. Ik stel vast dat hun engagement voor het bedrijf vaak bijzonder groot is.
Hebt u het gevoel dat u iets hebt kunnen veranderen?
CORNU: Ik denk het wel. We zijn erin geslaagd om de kosten van de onderneming serieus te laten dalen. We hebben de cargo, traditioneel een grote verliespost, geprivatiseerd. En – het belangrijkste – de stiptheid van de treinen is aanzienlijk verbeterd.
Is die verbetering niet het gevolg van het feit dat u de reistijden liet verlengen?
CORNU: Als dat waar was, zouden de stiptheidscijfers in één sprong verbeterd zijn. In werkelijkheid zien we over de periode 2013-2015 een langzaam stijgende curve.
U hebt als ceo ook een zwaar ongeval meegemaakt. Begin juni vielen bij Saint-Georges-sur-Meuse drie doden.
CORNU: In dit bedrijf wordt over niets méér gepraat dan over veiligheid. Er wordt ook onnoemelijk veel geld in geïnvesteerd. Dat zoiets ondanks alles kan gebeuren, was een grote schok voor me.
Kennen we de oorzaken?
CORNU: Het onderzoek loopt nog, maar een aantal zaken zijn al wel duidelijk. Het signaal was niet met het veiligheidssysteem TBL1+ uitgerust. Daarnaast was er wellicht ook een menselijke fout.
Zou u, wetend wat u vandaag weet, opnieuw een contract met de NMBS ondertekenen?
CORNU: Ja. Het was interessant. Ik heb me vaak geërgerd, in de eerste plaats aan de traagheid van het beslissingsproces. Maar ik heb hier ook veel geleerd.
De toekomst van de NMBS kwam in mei even ter sprake in een opiniestuk van Johnny Thijs in De Standaard. Hij riep de regering op om, met behulp van specialisten, vijf werven te starten voor de ‘failed state’ België. Een daarvan was: ‘de modernisering van de NMBS’.
CORNU: Ik was eerlijk gezegd niet zo enthousiast over het initiatief van meneer Thijs. Ik heb het doorgaans niet op zulke initiatieven begrepen, en heb ook nog nooit iets dergelijks ondertekend. Aan ceo’s of economen die denken te weten wat politici moeten doen, zeg ik: stel u kandidaat in plaats van pamfletten te schrijven. Ze zullen snel genoeg merken dat politiek een ander vak is, met heel andere wetmatigheden en een totaal andere tijdschaal. Ik geloof ook niet in de basisstelling van meneer Thijs. Ik heb al grote moeite met het begrip failed state. Wie zoiets zegt, vergeet dat België nooit welvarender is geweest dan vandaag. Kijk naar de gemiddelde levensstijl van de Belg, en vergelijk hem met die van de rijke Belgen zestig jaar geleden. We zouden de rijken van toen vandaag sukkelaars noemen.
In dergelijke geschriften mis ik vaak de essentie. Het grootste probleem van deze samenleving is de vergrijzing. Om dat probleem te lijf te gaan, moeten we de beschikbare krachten zo goed mogelijk benutten, en zorgen voor een maatschappij die zo efficiënt mogelijk is. Hoe belangrijk dat laatste is, heb ik gezien in 1989, toen ik voor Alcatel mocht onderhandelen met de laatste regering van de DDR over de overname van een aantal bedrijven. In de DDR zag ik de gevolgen van een systeem dat inefficiëntie aanmoedigt. In enkele decennia was de regio die ooit nog de meest productieve van Duitsland was geëvolueerd naar een republiek waarin niets gebeurde en niets werkte. Je ziet dat, op een veel minder dramatische schaal, ook in Frankrijk. Waarom zijn de werkloosheid en het overheidstekort in Frankrijk zo veel groter dan in een voor de rest vergelijkbaar land als Duitsland? Het verschil zit in de efficiënte waarmee het geld wordt uitgegeven. Zeker in een land als België, waar de overheid 50 procent van het beschikbare geld beheert, lijkt efficiëntie me essentieel.
Zijn de miljarden voor het spoor een efficiënte overheidsbesteding?
CORNU: Als je kijkt naar de manier waarop het spoor met de nieuwe technologie omgaat, zeg ik nee. Het spoor heeft potentieel een mooie toekomst voor zich, maar daarvoor zal wel een mindshift nodig zijn, en meer openheid van innovatie.
Nog even over uw eigen toekomst. Hebt u al een idee wat u met de rest van uw leven wilt doen?
CORNU: Nee, ik heb geen lijstje opgemaakt. (lacht) Misschien zal het samenstellen van zo’n lijst wel het eerste zijn.
U zou ook een boek kunnen schrijven over de NMBS. Aan Marc Descheemaecker zou u hebben gezegd dat u al stof hebt voor minstens tien delen.
CORNU: Dat klopt niet. En nee, ik ga geen boeken schrijven. Zulke boeken worden bijna altijd geschreven met een selectief geheugen.
Voorlopig bent u nog heel even een van de belangrijkste bedrijfsleiders van het land. Vreest u de afkickperiode?
CORNU: Hoegenaamd niet. Ik denk dat mijn invloed nooit groter is geweest dan in de periode 1987-1999, toen ik coo was bij de wereldspeler Alcatel. In ’99 heb ik om privéredenen ontslag genomen. Mijn vrouw had borstkanker. Vier jaar lang heb ik geleefd tussen hoop en vrees. Uiteindelijk heeft de vrees gewonnen, mijn vrouw heeft het niet overleefd. (aarzelend) We waren op dat ogenblik 36 jaar getrouwd. Het is moeilijk te beschrijven hoe moeilijk zo’n afscheid dan valt. Ik wens het werkelijk niemand toe, al helpt het je wel te relativeren. Ik heb nooit de fout gemaakt om mezelf te vereenzelvigen met mijn functie. Ceo is een rol. Een rol die ik vaak heb gespeeld, maar die ik nooit heb laten samenvallen met mijn identiteit. Het grote verlies dat ik helaas heb meegemaakt heeft me geholpen om dat niet te laten gebeuren.
DOOR JEROEN DE PRETER, FOTO’S JONAS LAMPENS
‘Bij de NMBS leeft de mentaliteit dat de overheid de schulden wel zal overnemen.’
‘Als het spoor echt wordt geliberaliseerd, is een scenario waarbij de NMBS over de kop gaat goed denkbaar.’
‘Mocht u zich afvragen waarom ceo’s die overstappen naar de politiek bijna altijd falen, dan hebt u hier het antwoord: de traagheid van de politiek.’
‘Ik weet niet of diplomatie altijd geboden is. Soms moet je, al was het maar vanwege de eerlijkheid, zeggen waar het op staat.’
