Vroeger waande de bedrijfsleider zich God-de-vader: hij wist het altijd beter, luisterde niet naar zijn werknemers en duldde geen tegenspraak. De tijd van de Didier Bellensen is evenwel voorbij, de moderne ceo staat vandaag tussen zijn mensen. ‘Het leiderschap moet uit de groep komen in plaats van uit één persoon.’
De naam die het vaakst genoemd wordt als hét voorbeeld van verouderd leiderschap, is – u mag drie keer raden – die van Didier Bellens, de net ontslagen chief executive officer bij Belgacom. Dan vallen woorden als ‘autoritair, sfinx, koud, gevoelloos, hoog IQ maar laag EQ, paranoïde’. Sommigen verwijten Bellens ‘divagedrag’, anderen ‘een ziekelijke neiging naar steeds meer persoonlijk geldgewin’. Steevast wordt hij omschreven als een ‘zonnekoning die zich omringt met jaknikkers’. Dat hij elk jaar knappe financiële resultaten haalde en voor een mooi dividend voor de aandeelhouders zorgde, compenseert die menselijke gebreken niet. ‘Hoeveel goede mensen heeft Bellens met zijn leiderschapsstijl weggejaagd? En welke enthousiaste jongere wou nog solliciteren bij een bedrijf dat geleid werd door zo’n caractériel als Bellens? Hoeveel talent is er zo voor Belgacom al verloren gegaan?’
‘Vroeger waren bedrijfsleiders despoten’, weet Paul baron Buysse, met zijn 68 jaar stilletjesaan de eminence grise onder de Belgische bedrijfsleiders. ‘Je had autoritaire despoten, die geen rekening hielden met de werknemers en de maatschappij waarin ze functioneerden, en je had verlichte despoten, die daar wel naar keken. Maar het bleven steeds despoten: ze waren ervan overtuigd dat ze alles beter wisten en hun wil was wet. Dat is verleden tijd. Een goede manager omringt zich vandaag met mensen die op bepaalde punten slimmer zijn, organiseert discussies, houdt brainstormsessies en lokt tegenspraak uit. Het kan ook niet meer anders.’
‘De bedrijfsleider was vroeger de dirigent van een symfonisch orkest’, zegt Jean Van den Eynde van headhunterbureau Russel Reynolds. ‘De dirigent gaf met zijn dirigeerstokje het ritme aan en bepaalde wie wanneer mocht spelen en hoe. En hij stond met zijn rug naar het publiek. De moderne bedrijfsleider lijkt meer op een bassist bij een jazzband. Hij geeft het ritme aan én laat ruimte voor de andere muzikanten om voor het voetlicht te treden. En alle muzikanten houden rekening met de reacties van het publiek en communiceren ermee.’
In hun net verschenen boek De leider in de spiegel zien Koen Marichal en Jesse Segers, beiden verbonden aan Antwerp Management School, dat nog verder evolueren. ‘Elke muzikant van de band beheerst zijn instrument’, legt Marichal uit, ‘en krijgt de kans om te excelleren. Niemand zal echt de baas spelen, want dan verliest de band haar jazz. Anders gezegd: goede leiders zie je niet. Ze werken samen. Leiderschap is een team. Niet de gemakkelijkste weg, maar meer en meer de enige optie.’
Vraag je bedrijfsleiders, koppensnellers en academici die het fenomeen leiderschap bestuderen naar voorbeelden van de moderne ceo, dan hoor je vaak dezelfde namen. Wouter Torfs van de familiale schoenketen heet dan ‘een peoplemanager die zich tussen de mensen begeeft’, Jef en Frans Colruyt van het beursgenoteerde distributiebedrijf zijn ‘menselijk en waardengericht’, Wouter De Geest die de Belgische tak van multinational BASF leidt, is ‘een echte teamspeler’, Johnny Thijs, manager van semioverheidsonderneming Bpost, is ‘vol zelfvertrouwen maar zonder arrogantie’ en Frank Van Massenhove van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid, ‘weet zijn enthousiasme over te brengen, gebruikt sociale media en geeft jonge mensen verantwoordelijkheid’.
De naam die veruit het vaakst valt als prototype van een modern bedrijfsleider, is die van Thomas Leysen, voorzitter van de bank KBC, het industrieel bedrijf Umicore en mediagroep Corelio. Hij wordt omschreven als ‘low-key, charmant, een luisterend oor, sterke peoplemanagermet veel aandacht voor ethiek en duurzaamheid’. En ‘hij loopt niet met zichzelf te koop’, nog zo’n kwaliteit van de eigentijdse manager. Zelf wil Leysen er heel consequent liever niet al te veel over kwijt: ‘Ik ben een beetje tegen het fenomeen van de star-ceo’, verklaarde hij ooit aan ons zusterblad Trends, dat hem al lang wil kronen tot Manager van het Jaar. Daarover zei hij onlangs in Knack: ‘Ik heb die titel steeds geweigerd. Ik heb het er moeilijk mee dat de focus ligt op één jaar en één persoon. De titel ‘directiecomité van het decennium’ voor het team van Umicore zie ik wel zitten.’ Typisch modern leiderschap.
Ook als je polst naar bekende ceo’s die nog steeds een eerder verouderd leiderschapsmodel aanhangen, borrelen vaak dezelfde namen op. Jan Pieter De Nul van de gelijknamige baggerfirma wordt omschreven als ‘een zeer autoritaire bullebak die geen tegenspraak duldt’, Maurice Lippens, voormalig topman van het gekapseisde Fortis, is ‘een aristocraat die zich verheven waande boven het gepeupel’, Bert Degraeve, ex-VRT en nu Bekaert, ‘is nors en komt wat arrogant over’ en Jo Cornu, topman van de NMBS, ‘is een typische ingenieur met weinig inlevingsvermogen voor wat er bij mensen omgaat’.
‘Werkpaarden en circuspaarden’
‘Vandaag mag dan al terecht veel aandacht gaan naar de menselijke kant van de manager, toch moet een ceo nu net als vroeger over een aantal basisvaardigheden beschikken’, zegt Philiep Dedrijvere van headhuntersbureau Korn/Ferry. ‘Een ceo moet vanzelfsprekend voldoende brains hebben, hij moet veel informatie kunnen verwerken en er de juiste conclusies uit kunnen trekken. Ten tweede moet hij over de juiste ervaring beschikken, afhankelijk van het bedrijf waar hij aan de slag gaat en van de fase waarin dat bedrijf zich bevindt, want het maakt een verschil uit of het bedrijf in een groeifase zit dan wel of er moet worden afgeslankt. En ten derde moet de uitverkorene de eindverantwoordelijkheid willen dragen. Dat vraagt mentaal en fysiek zeer veel van iemand en niet iedereen ziet dat zitten. Dat waren en zijn ook vandaag nog steeds noodzakelijke voorwaarden voor goed leiderschap.’
De laatste jaren zijn daar een aantal eigenschappen bijgekomen, die vooral draaien om hoe je omgaat met mensen, zegt Dedrijvere. ‘Een leider moet zichzelf ter discussie durven stellen en willen leren uit zijn mislukkingen. Vroeger was de oceaan rustiger en was het makkelijker om met je schip de juiste koers te houden, vandaag kan er elke dag een storm opsteken en moet een kapitein kunnen omgaan met onbekende situaties. De moderne bedrijfsleider moet openstaan voor anderen en goed kunnen luisteren. En hij moet zijn zwakke punten kennen – en die heeft iedereen, ook de allerbeste manager.’
Frank Schelstraete van headhunter Schelstraete&Desmedt, is het daarmee eens: ‘De ceo moet weten waarover hij praat en tegelijkertijd breed in de wereld staan. Alleen zo kan hij het pad uitstippelen dat het bedrijf het best kan volgen. Vervolgens moet hij de medewerkers ervan overtuigen om die weg te volgen. Dat gaat makkelijker als hij anderen al betrokken heeft bij het ontwikkelen van zijn visie. Hij moet mensen vertrouwen kunnen schenken en verantwoordelijkheden kunnen delegeren.’
De leiderschapsstijl in de bedrijfswereld is de laatste tien jaar zonder twijfel minder autoritair geworden. Een manager moet zich ook bescheidener opstellen, vindt Schelstraete. Hij verwijst daarbij naar de bestseller Good to Great van James Collins uit 2001. Collins ging op zoek naar bedrijven die over een periode van vijftien jaar explosief groeiden en keek naar welk soort leider daar aan het roer stond. De belangrijkste kenmerken van de succesvolle hedendaagse leider bleken te zijn: persoonlijke bescheidenheid (‘het zijn eerder werkpaarden dan circuspaarden’) en een sterke ambitie om een doel te bereiken, waarbij het bedrijf en niet de manager zelf op de eerste plaats kwam (‘Excellente leiders kijken door het raam naar buiten en leggen de verantwoordelijkheid voor succes bij anderen. Als het slecht gaat, kijken ze in de spiegel en geven ze zichzelf de schuld.’).
‘Soft skills’
Wat de headhunters in het veld zien, wordt bevestigd door academici die het fenomeen leiderschap bestuderen. ‘Vroeger werd er weleens gedacht dat een leider zijn business niet echt hoefde te kennen,’ zegt professor Martin Euwema van de KU Leuven, ‘dat iemand die een autofabriek had geleid ook een winkelketen kon runnen of een mediabedrijf. Maar daar is men van teruggekomen: een ceo moet vandaag zijn business wel goed kennen want hij moet er met zijn medewerkers over kunnen praten. Hij moet mensen kunnen verbinden, niet alleen binnen de bedrijfsmuren maar ook bijvoorbeeld de buurtbewoners of milieuorganisaties. En hij moet oog hebben voor de noden van individuele medewerkers en dus een peoplemanager zijn. Dat is niet nieuw, maar het wordt wel steeds belangrijker.’
De visie op leiderschap is mee geëvolueerd, zegt Jeroen Stouten, docent organisatiepsychologie aan de KU Leuven: ‘Er wordt steeds meer gesproken over de soft skills, de menselijke aspecten van het leiderschap.’ En het publiek verwacht dat een leider toegankelijk, vriendelijk en menselijk is. ‘Vroeger moest een ceo boven de mensen staan,’ zegt Jesse Segers, professor leiderschap aan Antwerp Management School, ‘anders had hij geen gezag. In de politiek is dat het Sarkozymodel, maar vandaag werkt dat niet meer: “Chef de tout et responsable de rien”, zoals François Hollande zijn rivaal Sarkozy aanwreef. Nu moet een ceo tussen de mensen staan, meer zoals Herman Van Rompuy president is van Europa. Hij krijgt wel het verwijt dat hij het charisma van een dweil heeft, maar moet hij in de hypercomplexe wereld waarin hij zich beweegt een überleider zijn? Allicht bereikt hij op zijn manier veel meer voor Europa. Hij is een voorbeeld van wat in de literatuur omschreven wordt als authentiek en gedeeld leiderschap: hij wil er staan als mens en laat het leiderschap uit de groep komen in plaats van uit één persoon.’
Marc Daelemans van headhunterkantoor DRS wijst erop dat het in onze bedrijven stilaan nog moeilijk anders kan: ‘In toenemende mate verdwijnt bij ons de handenarbeid, de mijnen zijn al dicht en de automobielsector trekt weg. Vooral intellectueel werk blijft over en dat vereist van de ceo ook een andere aanpak: hij moet meer en meer omgaan met slimme mensen.’ Zijn collega Dedrijvere van Korn/Ferry voegt daaraan toe: ‘Vroeger kon je als bedrijf gewoon meegroeien met de economie. Nu zitten we in een economische crisis en moet je als bedrijf beter en slimmer zijn om nog te kunnen groeien, bijna tegen de stroom in. En daarvoor moet je alle knowhow en talent in je bedrijf maximaal betrekken bij wat je aan het doen bent. Dat vereist vanzelfsprekend andere vaardigheden van een manager dan vroeger.’
Marichal betoogt dat heel onze samenleving steeds meer draait rond samenwerking: ‘Kijk naar onze gezinnen. Vroeger had je de pater familias en die was de baas. Moeder zorgde voor de opvoeding en het eten. De kinderen hadden niets in de pap te brokkelen, hun mening werd niet op prijs gesteld. Dan zijn de vrouwen meer buitenhuis gaan werken, ze emancipeerden en de man kreeg ook taken in het gezin. Man en vrouw moesten steeds meer rekening houden met elkaar en ook kinderen ontwikkelden een eigen agenda. Gezinnen werden teams. Nu maken kinderen steeds vaker deel uit van een nieuw samengesteld gezin en die moeten dus rapporteren aan drie of vier ‘bazen’ en al die gezinnen moeten hun agenda’s op elkaar afstemmen. Hetzelfde zien we gebeuren in organisaties. Het idee van één baas gaat in snel tempo verloren.’
‘Kampfschwein’ Wilmots
Samenwerken is dus het nieuwe ordewoord. Kan één persoon als ceo dan nog het verschil maken? ‘Natuurlijk’, zeggen alle gesprekspartners, ‘en zowel in positieve als in negatieve zin. De keuze van de leider is absoluut belangrijk, want hij of zij bepaalt of mensen vertrouwen zullen hebben en iets zullen verwezenlijken – of juist niet.’
Laten we dan toch even kijken naar een concreet voorbeeld, de recente aanstelling van de topman bij de NMBS, een van de grootste bedrijven in ons land. Eerst werd Frank Van Massenhove benoemd, de topman van de FOD Sociale Zekerheid. Toen die ‘wegens gezondheidsproblemen’ moest afhaken, werd al vlug Jo Cornu aangewezen, die zijn sporen had verdiend in de telecomwereld. Iedereen is het erover eens dat beide heren, hoe verdienstelijk ze ook waren, een totaal verschillende leidersstijl hebben: Van Massenhove is de flamboyante twitteraar die de kantoormuren sloopte, Cornu de rechtlijnige ingenieur die al een paar keer met pensioen ging. Hoe konden ze beiden de ideale ceo zijn die ervoor zorgt dat de NMBS performanter wordt en dat de treinen stipter zullen rijden?
‘Dat is een zeer pertinente vraag’, zegt Paul Buysse. Hij en alle headhunters wijzen erop dat de benoeming van de topman bij de NMBS een schoolvoorbeeld was van hoe het niet moet: ‘Tussen de soep en de patatten wordt aan de hand van een telefoonboekje een ceo gezocht. De gemiddelde Belg besteedt meer tijd om te beslissen welke keuken hij zal installeren, dan sommige ondernemingen aan wie hun nieuwe ceo zal worden. Maar een topman zoeken is maatwerk. Donald Muylle kan de perfecte leider zijn in zijn keukenfabriek, maar zou hij ook elders succesvol zijn? Een goede opvolger zoeken begint eigenlijk op de dag dat de nieuwe leider is aangesteld, maar zeer weinig bedrijven doen dat. Je moet hoe dan ook minstens twee jaar uittrekken voor het vinden van een nieuwe topman’, zo luidt het bij de headhunters.
Paul Buysse zocht onlangs een nieuwe topman voor Bekaert, omdat Bert Degraeve er doorschoof naar de voorzittersstoel. ‘Bijna twee jaar ben ik op zoek geweest naar een ceo voor Bekaert’, zegt Buysse, ‘nadat we binnen de raad van bestuur goed hadden nagedacht over waar het met Bekaert naartoe moet en welk soort ceo we daarvoor nodig hebben. En voor zo’n aartsmoeilijk bedrijf als de NMBS kan dat dan zo vlug worden afgehaspeld? En dan kan men met zulke tegengestelde karakters komen?’
Ze hebben bij de NMBS een aantal essentiële vragen niet beantwoord, vindt Buysse. ‘Misschien durft men ze zelfs niet te stellen. Waarom loopt het er al zo lang fout? Wil de aandeelhouder, de overheid, zijn verantwoordelijkheid nemen? Kan één persoon daar de noodzakelijke verandering brengen of moet er een heel team ingebracht worden? Moeten de vakbonden in de raad van bestuur? Ach, normaal gezien buigt de raad van bestuur zich eerst over die vragen en gaat ze daarna op zoek naar de juiste ceo. Het feit dat bij de NMBS de raad van bestuur pas na het aanstellen van de nieuwe ceo nog vlug werd opgevuld, zegt genoeg.’
De functie van de raad van bestuur is ook sterk veranderd, zegt Van den Eynde van Russel Reynolds: ‘Vroeger was de ceo de baas in een onderneming, maar de raad van bestuur heeft de laatste jaren aan macht gewonnen. De ceo kan in die moderne bedrijfsstructuur niet meer zo autoritair zijn. Hij krijgt met de raad van bestuur, vaak met een professionele voorzitter aan het hoofd, een serieuze baas boven zich, die de grote strategische lijnen uitzet en waaraan hij voortdurend verantwoording moet afleggen.’ Buysse, zelf jarenlang voorzitter bij Bekaert, wijst erop dat de manager tegenwoordig ook meer rekening moet houden met alle zogenaamde stakeholders van een bedrijf: niet alleen de aandeelhouders die vertegenwoordigd zijn in de raad van bestuur, maar ook met de vakbonden, milieuverenigingen, buurtbewoners, consumentenverenigingen enzovoorts.
‘Tot voor kort kon je het beeld van de voetbalploeg gebruiken voor teams en leiderschap’, zegt Jesse Segers van Antwerp Management School. ‘Je had een voetbalploeg die geleid werd door een trainer, die tegenwoordig meer dan vroeger tussen zijn spelers staat. Denk aan Marc ‘Kampfschwein’ Wilmots die een team creëerde, niet alleen met voetballers maar ook met dokters, kinesisten, woordvoerders en marketingmensen. Iedereen is bereid om voor hem door het vuur te gaan. Maar in de economie zitten we stilletjesaan al een stap verder: je ploegmaten van vandaag kunnen je tegenspelers van morgen zijn. Ook de spelregels liggen niet meer vast. Eén zaak staat daarbij als een paal boven water: met dominant leiderschap kom je dan niet ver meer.’
DOOR EWALD PIRONET
‘De moderne bedrijfsleider lijkt meer op een bassist bij een jazzband. Hij geeft het ritme aan én laat ruimte voor de andere muzikanten.’
‘Een ceo moet vandaag oog hebben voor de noden van individuele medewerkers en dus een peoplemanager zijn.’
De benoeming van de topman bij de NMBS was een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet.
