In een voorpublicatie uit zijn memoires blikt Disney-topman Michael Eisner terug op de turbulente geschiedenis van Disneyland Parijs: hoe het Europees sprookje uit de hand liep.
De ironie is dat we bescheiden begonnen zijn. Slechts enkele weken nadat wij in 1984 bij Disney waren gekomen, kregen Frank Wells en ik voorstellen voor de bouw van een themapark in Europa. Begin jaren tachtig trokken Disneyland (Californië) en Walt Disney World (Florida) twee miljoen Europese toeristen per jaar, maar pas nadat Tokio Disneyland in 1983 met succes was geopend, gingen wij serieus op zoek naar potentiële locaties in Europa.
Voor de beslissing om geen mede-eigenaar van Tokyo Disneyland te worden, werd een erg hoge prijs betaald. Frank en ik waren vastbesloten om van een nieuw themapark in Europa, als dat er zou komen, hoofdeigenaar te worden.
Dick Nunis, hoofd van de parken in de Verenigde Staten, en Jom Cora, wiens taak om toezicht te houden op de bouw van Tokyo Disneyland er net op zat, hadden al bijna twaalfhonderd potentiële locaties de revue laten passeren en hun voorkeur ging uit naar Frankrijk of Spanje. De locaties in Spanje waren gelegen aan prachtige stranden, waaronder een net buiten Barcelona. De locatie in Frankrijk was in Marne-la-Vallée, een klein boerendorp ten oosten van Parijs. Het was maar 25 kilometer van het centrum van Parijs verwijderd en er liep een belangrijke snelweg langs.
Nunis en Cora waren de sterkste voorstanders van Spanje, voornamelijk vanwege het gematigde klimaat, maar ook omdat duidelijk was dat de onderhandelingen daar waarschijnlijk soepeler zouden verlopen dan die met de Franse regering. Er was aan Spanje echter ook een aantal duidelijke bezwaren verbonden: het had een ander spoorwegnet dan de rest van Europa, nog altijd waren er niet overal in het land snelwegen aangelegd en de telefoondienst was er onvoorspelbaar en frustrerend. De locaties in Spanje trokken wel veel toeristen, maar alleen in de zomer. Bovendien ontving ik een brief van de Baskische oppositie die met geweld dreigde als Disney naar Spanje zou komen, waardoor ik me niet erg welkom voelde. Het grootste bezwaar was echter dat Spanje geografisch gezien een soort doodlopende weg is, ver van het hart van Europa.
Ik voelde van het begin af het meest voor Frankrijk. In mijn jeugd was ik verschillende keren in Parijs met vakantie geweest. Ik had in cafés espresso gedronken en op zomeravonden op terrassen naar mensen zitten kijken. (Nou ja, in werkelijkheid dronk ik waarschijnlijk cola en probeerde ik iets te begrijpen van de gesprekken die ik opving.) Parijs was een van de mooiste en meest romantische steden ter wereld. Het was misschien ook wel de meest centraal gelegen stad van Europa. Binnen een straal van drie en een half uur rijden van de locatie van Marne-la-Vallée woonden zeventig miljoen mensen en Parijs was het hele jaar door een toeristische trekpleister. Zelf raamden we het aantal bezoekers in het eerste jaar aanvankelijk op tien miljoen.
Het grootste bezwaar tegen de locatie bij Parijs was het weer. De winters kunnen er koud en guur zijn, vergelijkbaar met die in New York, maar bovendien regent het in Parijs ook nog eens gemiddeld honderd en tien dagen per jaar. Dat argument werd meestal aangevoerd door mensen die het grootste deel van hun leven in Californië hadden gewoond. Ik ben in Manhattan met koude winters opgegroeid. Als het in Los Angeles regent, komt de stad tot stilstand. Regent het in New York, dan valt dat de inwoners van de stad nauwelijks op. Ik ging ervan uit dat dat laatste ook zou gelden voor de Parijzenaars en voor de miljoenen toeristen die Parijs in de winter bezoeken.
Het enige waar ik me met betrekking tot Parijs echt zorgen over maakte, was de afstand van het dichtstbijzijnde metrostation tot onze locatie in Marne-la-Vallée. Ik was ervan overtuigd dat het project gedoemd was te mislukken als het park meer dan zes minuten lopen van een metrostation lag. Uitbreiding van de Parijse metrolijn tot vlakbij de hoofdingang van het park werd dan ook de belangrijkste voorwaarde voor het sluiten van een overeenkomst. Een andere prioriteit was voor elkaar te krijgen dat er bij de hoofdingang van het park een station voor de TGV – de Franse hogesnelheidstrein – zou worden aangelegd. Zoals dagjesmensen met de metro vanuit Parijs zouden kunnen komen, zo zouden bezoekers uit de rest van Europa ons dan per nachttrein kunnen bereiken.
De Franse overheid had in de herfst van 1985 een goede reden om tot een overeenkomst te willen komen. Het land waar het park zou worden gebouwd, zou daarvan namelijk een enorm economisch voordeel kunnen hebben. Volgens ramingen van de Franse regering zou het voor tienduizend mensen werkgelegenheid creëren en zouden tien tot vijftien miljoen bezoekers per jaar de Franse economie miljarden dollars extra inkomsten opleveren. Bovendien kon de Franse regering het zich vanuit het oogpunt van beeldvorming nauwelijks veroorloven om het project aan buurland Spanje te verliezen.
WE GINGEN ER ALS HAZEN VANDOOR
Ons voornaamste doel was om onze financiële risico’s beperkt te houden, zoals we in Tokio hadden gedaan, maar ons tegelijkertijd van een aanzienlijk aandeel in de winst en de zeggenschap over de bedrijfsvoering te verzekeren. Om te beginnen was de Franse regering bereid ons een stuk grond van ongeveer achttienhonderd hectare in Marne-la-Vallée te verkopen tegen de prijs van landbouwgrond en niet als grond met een bedrijfsbestemming; de prijs daarvan zou veel hoger zijn geweest. Ook stemde de regering toe ons een bedrag van zevenhonderd miljoen dollar te lenen tegen een percentage dat aanzienlijk onder de marktrente lag en een groot deel van de kosten van de voor het park onmisbare infrastructuur voor haar rekening te nemen.
Op 16 december vloog ik naar Parijs met de bedoeling een overeenkomst te tekenen voor Euro Disneyland, dat we al snel afkortten tot EDL. Het was duidelijk dat het een uitzonderlijk ambitieus plan betrof. Naast het Magic Kingdom zou het bijna vijfduizend hotelkamers, een groot kampeerterrein, winkels en restaurants, een golfbaan, een congrescentrum, een kantoren- en een woningencomplex omvatten. Ook kondigden we aan investeerders uit Frankrijk en andere Europese landen te willen aantrekken.
We verwachtten ongeveer drie maanden nodig te hebben om tot een definitieve overeenkomst te komen. Uiteindelijk duurde het meer dan een jaar en waren er verschillende momenten waarop de zaak stuk leek te lopen. We onderhandelden dat jaar met meer dan een half dozijn verschillende regeringsinstanties tegelijk. Halverwege werden premier Laurent Fabius en zijn socialistische regering in de verkiezingen verslagen door de conservatieve partij van Jacques Chirac die welwillender tegenover het project bleek te staan dan zijn voorganger.
We waren er vanaf het begin van uitgegaan dat het project meer dan twee miljard dollar zou gaan kosten, dus er stonden grote belangen op het spel. Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat de kern van succesvol onderhandelen in een moeilijke situatie is dat je bereid bent op elk willekeurig moment van de onderhandelingstafel weg te lopen. Het was van cruciaal belang de andere partij ervan te doordringen dat dat onze inzet was, maar tegelijkertijd moesten we ook onze eigen onderhandelaars daarvan overtuigen. We maakten Joe Shapiro, onze bedrijfsjurist en belangrijkste onderhandelaar in Parijs, regelmatig duidelijk dat bijna niets van wat zijn team voor elkaar kreeg goed genoeg was. Wanneer Joe verslag deed van een concessie die hij had bedongen, bijvoorbeeld een lager rentepercentage, een verlaging van de grondprijs of een extra belastingvoordeel, probeerden Frank, financieel directeur Gary Wilson of ik altijd de lat nog een stukje hoger te leggen.
Op 24 maart 1987 vlogen Frank en ik eindelijk naar Parijs om de definitieve overeenkomst te tekenen met de nieuwe president, Jacques Chirac, met wie ik in de loop der jaren een goede vriendschap zou opbouwen.
Toen de onderhandelingen met de Franse regering op hun einde liepen, was Gary Wilson inmiddels begonnen met de ontwikkeling van een plan voor de financiering van het nieuwe park. Onder Frans recht was het een buitenlandse investeerder niet toegestaan om een meerderheidsbelang in een bedrijf te hebben. Gary ontwierp een briljante constructie die ons de mogelijkheid gaf aandelen in het park uit te geven terwijl we zeggenschap zouden houden over de bedrijfsvoering en voor 49 procent eigenaar zouden zijn. Ook zouden we als vergoeding voor de bedrijfsvoering van het park een percentage van de opbrengst krijgen en royalty’s over de bruto-opbrengst ontvangen. We kwamen overeen dat wij zelf een investering van honderd miljoen dollar zouden doen, maar de meerderheid van het benodigde kapitaal voor de bouw van het park zou van banken en particuliere investeerders komen. De regeling die Gary voorstelde zou Disney tegen al te grote risico’s beschermen, maar wel laten meeprofiteren als het park een succes werd.
Op 5 oktober 1989 werden er voor een bedrag van één miljard dollar aandelen uitgegeven, à dertien dollar per stuk. Ter gelegenheid daarvan was er een bijeenkomst met optredens van Disney-figuren in de Bourse de Paris, de Franse effectenbeurs. De auto waarmee ik met een aantal andere leden van het team ter plaatse arriveerde, werd bestuurd door MickeyMouse. Vol zelfvertrouwen en in een uitstekend humeur stapte ik lachend uit de auto. Plotseling vlogen mij allerlei dingen om de oren: we waren midden in een demonstratie terechtgekomen van mensen die klaarblijkelijk kritiek hadden op de overeenkomsten die de regering met ons had afgesloten. Zoiets had ik nog nooit meegemaakt. Gary Wilson kreeg een ei naar zijn hoofd, ik hield mijn praatje kort, en toen gingen we er als hazen vandoor. Helaas leidde de berichtgeving over het bescheiden protest de aandacht af van het feit dat de aandelenemissie een enorm succes was. Binnen een paar dagen werden er bijna 86 miljoen aandelen verkocht.
TEKENFILMS EN GEEN FILM NOIR
Terwijl Gary de financiële zaken afhandelde, werd er op twee fronten een begin gemaakt met de creatieve uitwerking. Het ene was het ontwerp voor het Magic Kingdom, het andere betrof de plannen voor de omliggende hotels. Ik vond dat we niet moesten proberen van Euro Disney een soort imitatie-Frankrijk te maken. Onze bevindingen in andere parken waren juist dat buitenlandse bezoekers de wereld van Disney puur en onversneden wilden ervaren. Onze partners in Tokyo Disneyland hadden bijvoorbeeld een uitdrukkelijk verzoek: “Verjapaniseer ons niet.” De Franse regering daarentegen vond het idee om aspecten van de Franse cultuur en geschiedenis in het park verwerkt te zien zeer aantrekkelijk. We deden een paar concessies, maar waren vastbesloten om EDL verder net zo Amerikaans te maken als Tokyo Disneyland en onze parken in de Verenigde Staten, dus kwamen er fastfoodrestaurants in plaats van rokerige bistro’s, geen wijn maar Coca-Cola en limonade, en tekenfilms in plaats van film noir.
Het ontwerpen van pretparken is opwindender dan alles wat je op het filmdoek of op het toneel zou kunnen realiseren, waar je tot twee dimensies beperkt bent. Een van de eerste besprekingen ging over de ingang van het park. Main Street in Disneyland was geïnspireerd op Walt Disney’s woonplaats Marceline in Missouri. De architectuur in die plaats heeft Brits-Victoriaanse elementen die naar een Amerikaans idioom zijn vertaald. Tony Baxter, belast met het ontwerpen van het Magic Kingdom, wees erop dat Main Street in onze parken in Anaheim en Orlando misschien wel schilderachtig en bijzonder leek, maar dat in Europa honderden dorpjes en gehuchten er zo uitzien. Tony’s team ontwierp daarom in eerste instantie een straat die gebaseerd was op het New York en Chicago van de jaren twintig, met clandestiene cafés, jazzclubs, rauwe glamour en filmsterren. Het ontwerp was uitdagend maar leek ons toch niet geschikt. “Waarom zouden we gangsterdom en corruptie in het buitenland presenteren als de essentie van de Amerikaanse cultuur?” vroeg ik Tony. “Ik denk dat we daarmee een verkeerd signaal uitzenden.” Het pleit voor hen dat ze met een geheel nieuw ontwerp voor Main Street kwamen, die nu Victoriaanse charme had maar waaraan elementen van een meer eigentijds Amerika waren toegevoegd.
BARBAARS AMERIKAANS PURITANISME
Op korte termijn maakten we een aantal fundamentele fouten. Een daarvan betrof de manier waarop we met de media omgingen. In een interview aan een Franse krant, zei een van onze medewerkers: “Wij bouwen iets voor de eeuwigheid, zoals de farao’s de piramides.” Toen Euro Disney na de opening in de problemen raakte, sprong de pers vrolijk bovenop uitlatingen als deze.
Omdat de problemen bij de bouw zich opstapelden, besloot Frank eind 1988 Mickey Steinberg, die 27 jaar met de architect John Portman had samengewerkt, bij het project te betrekken. Mickey kwam algauw tot de conclusie dat de organisatiestructuur van Euro Disney niet deugde. “Jullie stevenen af op een van de grootste fiasco’s die ik ooit in de bouw heb meegemaakt”, zei hij tegen Frank nadat hij het terrein had bezocht. “Tenzij er iets verandert, zijn jullie nooit op tijd klaar.” De conclusie van zijn analyse was dat het budget van het park te laag was ingeschat en dat er 150 miljoen dollar extra nodig zou zijn om het af te maken. De periode voor de opening van het park, inclusief het aantrekken, opleiden en onderbrengen van ongeveer twaalfduizend teamleden, was veruit de grootste verborgen kostenpost.
Het wonder geschiedde: EDL opende zoals aangekondigd op 12 april 1992. Naast het Magic Kingdom omvatte het complex zes kolossale hotels, Disney Village met zijn restaurants, nachtclubs en dinershow geïnspireerd op het Wilde Westen, het Davy Crockett-kampeerterrein en een golfbaan.
In onze aanvankelijke euforie zagen we niet onmiddellijk dat er ernstige problemen waren. De kosten waren onverbiddelijk gestegen, maar door ons groeiende vertrouwen hadden we ook de opbrengstverwachtingen naar boven toe bijgesteld. Niettemin dreven er dreigende wolken in onze richting. Tegen de tijd dat het park openging, was Europa in het algemeen en Frankrijk in het bijzonder ten prooi gevallen aan wat een diepe en aanhoudende economische recessie bleek te zijn. De prijzen die we hadden vastgesteld voor toegangskaarten, hotelkamers, eten en Disney-souvenirs waren ambitieus, zeker in het licht van de slechte toestand waarin de economie verkeerde.
Exploitatieproblemen waren in eerste instantie onze grootste zorg. Er ontstonden ook problemen met betrekking tot een 73 jaar oude beleidsregel in ons bedrijf: geen alcohol in het Magic Kingdom. Marktonderzoeken duidden erop dat we een winst van elf miljoen dollar per jaar misliepen door geen alcohol te verkopen. De pers voerde deze beslissing op als een symbool van de ongevoeligheid waarvan we werden beschuldigd en zelfs de toekomstige president van Frankrijk, Jacques Chirac, plaagde me met het barbaarse Amerikaanse puritanisme. Toen onze financiële problemen verergerden, lieten we uiteindelijk de verkoop van bier en wijn toch toe. Veel bleek het niet uit te maken, want de opbrengst was maar een fractie van wat sommigen hadden voorspeld.
De werkelijke problemen waren veel fundamenteler. De opbrengsten uit de verkoop van de toegangskaarten bleven aanvankelijk maar bescheiden achter bij de verwachtingen, maar ramingen van opbrengsten uit andere bronnen weken veel sterker af. Op basis van onze ervaringen in Walt Disney World en onze inschatting van de Europese markt, hadden we de bezettingsgraad van de hotels in Euro Disney op 80 tot 85 procent geraamd. Het werkelijke cijfer lag meer in de buurt van 60 procent. De recessie verergerde ook een probleem dat we niet goed hadden voorzien: het feit dat de middenklasse in Europa veel minder omvangrijk is dan die in Amerika.
Helaas kwam er nog geen eind aan het slechte nieuws. Doordat de recessie in Frankrijk zich verdiepte, stortte de onroerendgoedmarkt in en vervloog de kans op winst uit de verkoop van grond. We hadden ook gedacht dat het merendeel van de bezoekers zijn reserveringen rechtstreeks zou maken, maar in werkelijkheid deed maar 25 procent dat. De rest kwam van reisbureaus en groothandelaren, die aanzienlijke kortingen genoten waardoor onze winstmarges danig versmalden. Tijdens de eerste winter in Parijs deden de media er nog een schepje bovenop. Naast hun voortdurende aandacht voor onze operationele miskleunen begonnen ze nu ook te berichten over bezoekersaantallen, de lage bezettingsgraad van de hotelkamers, de klachten over de hoge prijzen en de aanhoudende vijandigheid van de Franse intelligentsia tegen Euro Disney. Het feit dat François Mitterrand, de Franse president, weigerde het park zelfs maar te bezoeken deed de zaak ook geen goed. “Dat is niets voor mij”, zou hij voor de opening hebben gezegd, en vervolgens negeerde hij de grootste toeristische attractie in zijn land volledig.
DE GELOOFWAARDIGHEID VAN DISNEY
We stonden voor een zakelijke crisis, een heel zware dit keer. We gaven opdracht ongetwijfeld moeizame onderhandelingen te beginnen met de banken die Euro Disney financierden over een herstructurering van de aflossing van onze lening. Enkele dagen later belde ik Antoine Jeancourt-Galignani, lid van de raad van bestuur van Euro Disney en vice-president van IndoSuez, een van de twee Franse banken die de financiering van het park leidden. Ik legde hem de financiële situatie in al zijn grimmigheid voor. “Uiteraard willen we Euro Disney heel graag redden,” zei ik, “maar we zijn niet bereid om het Disney-concern daarvoor in de waagschaal te stellen. We hebben dus hulp van de banken nodig.” Aangezien de banken veel meer contanten in Euro Disney hadden geïnvesteerd dan wij, was het niet in hun belang om het park failliet te laten gaan, en al helemaal niet om het te sluiten. Voor ons lag het risico niet zozeer op het financiële vlak als wel op de invloed die een debacle op de geloofwaardigheid van de naam Disney zou hebben. De onderhandelingen met de banken leverden twee maanden lang bijna niets op. In de morgen van donderdag 17 februari 1994 verslechterde de situatie: de officiële onderhandelingsronde in Parijs begon met een verklaring van een advocaat die de banken vertegenwoordigde. Tot onze verbijstering was de kern van zijn betoog dat Disney zich schuldig had gemaakt aan een serie illegale praktijken. “Wij hebben bewijzen voor een gedetailleerd patroon van fraude en diefstal”, las de advocaat kalm voor.
Op 14 maart werd dan toch bekendgemaakt dat we een akkoord hadden bereikt, precies twee weken voor de deadline die we onszelf hadden opgelegd. Voor het eerst in twee jaar konden we rustig ademhalen. De reorganisatie van het park was al een eind op weg, met inbegrip van de verlaging van de prijzen van toegangskaarten, hotelkamers en eten en drinken. Het schrappen van meer dan negenhonderd banen was veruit het pijnlijkste onderdeel van de operatie geweest. Alles bij elkaar betrof het de grootste bezuinigingsoperatie die ooit binnen het Disney-concern had moeten worden uitgevoerd. Het ergste was nu achter de rug.
We hadden een uniek park gebouwd. Ons streven naar het allerbeste was duur uitgevallen en we hadden onderweg veel fouten gemaakt. Maar ik had er meer vertrouwen in dan ooit dat het park overeind zou blijven en in de toekomst zou gedijen. De beslissing om de naam te wijzigen kreeg nu een symbolische betekenis. Wij Amerikanen dachten dat het woord “Euro” voor Disney aantrekkelijk en opwindend was. Maar Europeanen hadden bij dat woord voornamelijk associaties met de zakenwereld, de munteenheid en de commercie. Het park omdopen tot “Disneyland Parijs” was een manier om het niet alleen met Walts oorspronkelijke creatie te vereenzelvigen maar ook met een van de meest romantische en opwindende steden ter wereld. Met de lente die naderbij kwam legden wij onze oude huid af en bereidden ons voor op een wedergeboorte.
Bewerkt door Patrick Duynslaegher
Michael Eisner & Tony Schwartz, “Werk in Uitvoering”, Meulenhoff, Amsterdam, 480 blz., 998 frank.
Michael Eisner Tony Schwartz
