De Britse miljardair Richard Branson, stort zich met zijn Virgin weer in de muziekindustrie. De concurrentie beeft. Een gesprek.

Richard Branson (47), het enfant terrible van de Britse zakenwereld, heeft de neiging zich met grote plannen en lage prijzen in zaken te storten die beheerst worden door grote namen. Om dan plotseling uit te groeien tot een geduchte concurrent. Zijn Virgin-imperium strekt zich inmiddels uit van cola tot condooms, van vliegtuigreizen tot financiële diensten. Maar Branson heeft nog meer plannen in de kast.

Vijf jaar geleden verkocht u uw platenfirma Virgin Records voor ongeveer een miljard dollar. U keert nu met Virgin 2 in de muziekbusiness terug.

RICHARD BRANSON : Wij weten hoe de muziekbusiness in elkaar steekt. V2 is actief over de hele wereld en kan zich op de artiesten concentreren, omdat we maar weinig artiesten onder contract nemen. De Stereophonics, bijvoorbeeld. Die zijn bezig de Britse hitlijsten te veroveren.

De eerste Virgin-muzikant was een vriend van u, Mike Oldfield. Alleen van ?Tubular Bells? verkocht hij al miljoenen. Maar op zo’n hit wacht u sindsdien vergeefs.

BRANSON : Of je doet het zoals David Geffen, die zijn label uitbouwde met grote namen, of je richt je, zoals Virgin dat altijd deed, ook op volledig nieuwe namen. Ondertussen hebben we zo’n vijfhonderd frisse groepen waar we van geloven dat ze de Mike Oldfields van de toekomst kunnen zijn.

U beroept zich er graag op eigenlijk geen verstand van muziek te hebben.

BRANSON : Maar ik weet wat ik mooi vind en wat niet.

Oordeelt u alleen via uw persoonlijke smaak ?

BRANSON : Toen ik vijftien was, ging ik van school. Ik heb nooit gestudeerd. Op de universiteit verdoe je trouwens toch je meeste tijd met luisteren naar muziek. Die platen maak ik dan liever meteen zelf. Ik hou van alle muzikanten, van UB 40 tot Peter Gabriel.

Waarom bent u dan uit de muziekbusiness gestapt ?

BRANSON : Ik wilde het niet, maar het moest gewoon. Toen ik Virgin Records verkocht, richtte ik meteen een vliegtuigmaatschappij op. Midden in de Golfoorlog. We hadden geld nodig om weerstand te kunnen bieden aan British Airways. Zo maakten we van Virgin Atlantic Airways een succesvolle lijn.

Het praat makkelijker met een miljard dollar.

BRANSON : Ik was niet blij met dat geld. Want ik had mensen verkocht. Want wat is een onderneming anders dan een groep mensen ?

Al in 1986 bracht u dertig procent van Virgin Records voor 324 miljoen dollar naar de beurs. Die aandelen liepen zo slecht dat u de hele handel snel terugnam.

BRANSON : Met mijn grote firma zou ik nu ook niet meer naar de beurs gaan. Hoogstens met een paar van mijn kleine.

Heeft u weer geld nodig ? Met muziek kan men toch sneller rijk worden dan met vliegtuigen ?

BRANSON : De cashflow van de luchtvaartmaatschappij is veel hoger dan het geval was bij Virgin Records. Ons engagement is echter geen kwestie van geld. Sinds er veel kleine platenlabels verkocht werden, zoals Motown of Chrysalis, zijn er veel mensen naar ons toegekomen die voor een onafhankelijke, internationale onderneming willen werken. En ik geloof dat er ook een hoop kunstenaars rondlopen die gefrustreerd zijn door de grote muziekconcerns. Onder hen zullen er de komende drie, vier jaar heel wat overlopen naar V2.

Toch zijn vliegtuigen uw lievelingsspeelgoed geworden.

BRANSON : Toen ik begon, stond ik voor een kerkhof vol onafhankelijke vliegtuigmaatschappijen. Met dure tickets zou het niet lukken. Daarom probeerden we een losse stijl.

Uw passagiers schenken hun whisky zelf in, verkleed in een stewardessenkostuum.

BRANSON : Ik wil kwaliteit zoals je die vindt in een privé-club. Het beste restaurant is de plek waar de chef zelf kookt.

U won al verscheidene gerechtszaken die British Airways tegen u aanspande. Is uw oorlog ten einde ?

BRANSON : We vechten nog altijd tegen het samenwerkingsverband van British Airways en American Airlines. Ik denk dat we die slag ook wel thuis zullen halen.

Uitgerekend nu begint u met uw pan-Europese luchtvaartmaatschappij een prijzenoorlog.

BRANSON : We hebben de jongste vloot en we willen meer mensen goedkoper naar hun bestemming brengen dan welke andere maatschappij ook. Daarom valt er bij ons niets te eten. Het concept is helemaal anders. Zolang Europese mededingers op hun start- en landingsrechten uit opa’s tijd blijven zitten, kan er van een echte concurrentieslag echter geen sprake zijn. We mogen niet op Duitse luchthavens komen. Ook onze platenwinkels waren in dat land een catastrofe. We wisten dat een groot deel van de omzet op zaterdagnamiddag, zondags en ’s avonds wordt gemaakt. Maar onze deuren mochten op die tijdstippen niet open.

Waarom stort u zich telkens weer in deze branche ?

BRANSON : Ik hou ervan, risico’s te nemen en de dingen anders, beter te doen. Ook met Coca-Cola nemen we de handschoen op. In de volgende 18 maanden zullen we Pepsi-Cola van de tweede plaats op de Britse markt verdringen.

Internationaal doet Virgin-Cola het tot nu niet zo goed.

BRANSON : Toch zullen we Pepsi in de komende vijf jaar in de hele wereld voorbijstreven. Behalve dan in de Verenigde Staten, waar we over zes maanden beginnen. Daar zal het langer duren.

U zit ook in het spoorwegconsortium van de Kanaaltunnel, dat met problemen is overladen.

BRANSON : Maar waarvan de passagiersaantallen onophoudelijk stijgen. In januari dachten we de onderneming vlot te trekken, maar na de tunnelbrand lagen zowel het verkeer als de onderneming stil. Nog drie, vier maanden na de brand werden er tickets afgezegd. Maar sindsdien zijn we gaan behoren tot een van de grootste spoorwegmaatschappijen in Engeland. En we proberen de kwaliteit te verbeteren van ons deel van British Rail, overigens een vreselijk verwaarloosde firma.

De meeste ondernemingen die uw merknaam dragen, behoren u maar deels toe. Hoe kan u een constante kwaliteit garanderen voor al uw producten, van cola tot condooms, van wodka tot videospelletjes ?

BRANSON : Wij hebben bij alle afdelingen minstens de helft van de aandelen in handen.

U bent maar voor een kwart in het bezit van de Britse handelsketen Virgin Retail.

BRANSON : Wereldwijd is die voor honderd procent van ons. Het aandeel in de Virgin-bioscopen verhogen we weer tot zeventig procent. We hebben een paar kleine partners uitgekocht en controleren overal het management.

Met louter licentiezaken verdien je meer geld.

BRANSON : Daar hou ik niets aan over. Alles wat Virgin heeft, is een goede reputatie. En de mooie naam ?maagd? moet sterk blijven.

Wanneer verloor u zelf uw onschuld ?

BRANSON : Ik herinner me dat nog heel goed. Het meisje had een ongelooflijk orgasme. Het wilde maar niet ophouden. Ik dacht dus : misschien moet ik nog maar een keer beginnen. Toen bracht ze opeens uit : ?astma-aanval, astma-aanval !? Het had dus niets met mij te maken. En ik moest er een arts bijhalen ook.

Gaat Virgin weer nieuwe branches ontwikkelen, of houdt u het bij de bestaande ?

BRANSON : Allebei. Het is mijn roeping om mensen zover te krijgen dat ze zichzelf uitdagen. Het heeft me niet veel tijd gekost om 200 mensen bijeen te trommelen, die in slechts anderhalf jaar de cosmeticalijn Vie opgezet hebben.

Bent u niet bang het overzicht te verliezen ?

BRANSON : Traditionele westerse maatschappijen specialiseren graag. In Japan is dat wel anders : Yamaha bouwt orgels en motorfietsen. Gewoonlijk beginnen we een nieuwe firma zonder oude ballast. Toen we onlangs dat vette stuk British Rail overnamen, wisten we dat de hervorming ervan drie jaar zou duren. We hebben achttien nieuwe treinen besteld, waarmee je vanuit Londen meer dan een uur eerder in Schotland aankomt. De treinen hebben nog geen airconditioning.

We lopen het risico door de mensen vervloekt te worden, dat lijkt me niks. Ik wil geliefd zijn.

Is er een industrietak waaraan u zich niet waagt ?

BRANSON : Het idee om de telecommunicatiesector op te schrikken, bevalt me wel. Twee jaar geleden begonnen we met financiële diensten. Binnen twaalf maanden werkten daar 2000 mensen. We hebben nu 200.000 klanten en beheersen ongeveer een miljard pond. We willen een eigen kredietkaart uitgeven. Revolutionaire ideeën hebben we zat. Het is toch bizar dat de mensen die ooit The Sex Pistols tot bloei brachten, ook het Britse bankensysteem door elkaar schudden ? Ik vind dat opwindend.

Is het niet vermoeiend, 25 jaar lang de hippie-kapitalist uit te hangen ?

BRANSON : Natuurlijk is het verleidelijk om te zeggen : ik heb alles gegeven, stoor me niet meer. Maar dan krijg ik het bericht dat er ergens een nieuwe Virgin Megastore wordt geopend. Dus ga ik er heen. Ik moet tenslotte het goede voorbeeld geven.

U wordt gevreesd als een feestbeest dat ijsblokjes in het kleed van vrouwen gooit. Een voormalig personeelslid van Virgin Airways, Elizabeth Hlinko, klaagde u aan omdat u haar zogenaamd seksueel lastig viel.

BRANSON : Daarover wil ik slechts kwijt dat er Amerikaanse advocaten zijn die hun eigen beroep in diskrediet brengen. In Amerika is het maar al te eenvoudig iemand aan te klagen zonder over feiten te beschikken. Alleen maar om iemand uit te kunnen persen.

Vermoedt u een actie van concurrenten ?

BRANSON : Dat weet ik niet. Dit voorval zou, naar verluidt, plaatsgevonden hebben bij een cricketspel op mijn landhuis, ’s ochtends om elf uur, met veertig journalisten, mijn kinderen en mijn vrouw eromheen. Een camerateam heeft me die twee uren lang gevolgd. Daarna zou ik me zogenaamd aan haar borsten vergrepen hebben. Haar advocaat wilde een schikking. Dat weigerde ik. Toen is hij naar de pers gestapt. Het erge aan zo’n zaak is dat het in de rechtbank mijn woord tegen het zijne is.

U bent vaak het tegenbeeld van de koele, voorzichtige leider van Microsoft, Bill Gates. Wanneer valt u hem aan ?

BRANSON : We hebben het Virgin Net uitgebouwd. Maar ik kan niet eens een bougie vervangen. Ik vind dat je je vooral in zaken moet wagen waar je een beetje verstand van of interesse in hebt. In het rijk van Gates ontbreekt het me aan het nodige verstand van zaken, om goed te kunnen worden.

Wat onderscheidt u van Gates ?

BRANSON : Zijn succes steunt op een grote vakkennis. De mijne op het plezier met anderen samen te werken. We zijn zeer verschillende types. In Japan hielden we eens allebei een toespraak. De zijne was heel collegeachtig, terwijl ik probeerde met het publiek een gesprek te voeren via vragen en antwoorden. Overigens is hij rijker dan ik.

U zou goed zijn voor 2,5 miljard dollar. Dat maakt u bijna vier keer zo rijk als koningin Elizabeth. Is de hervorming van de monarchie geen uitdaging voor u ?

BRANSON : Als ik in de politiek wil, moet ik mijn bedrijf opgeven. Daarom lijkt me zo’n carrière nogal onwaarschijnlijk. In de eerste plaats komt het er in een firma op aan mensen te motiveren. Veel ondernemers begrijpen niet dat er voor vrijheid veel oorlogen zijn gevoerd. Daarom moet men employés aan zo lang mogelijke lijnen houden. Ze moeten de vrijheid hebben zowel succes te krijgen als fouten te maken. Goede werknemers kosten geen geld, behalve als ze gefrustreerd zijn. Ze hebben een goed idee, maar niemand luistert naar ze. Niet alleen bazen zijn belangrijk : als de telefonist een slechte dag heeft, kan hij de hele firma kapot maken. Daarom moet je zijn naam kennen en een keertje een halve minuut met hem babbelen.

Lukt dat ? Wereldwijd heeft u meer dan 10.000 werknemers.

BRANSON : Als een onderneming groeit, zijn er managers nodig die je het werk uit handen nemen. En wanneer men dan nog toffere platen, goedkopere vliegtickets en comfortabele treinen aanbiedt, is het publiek dankbaar. Maar afgezien daarvan is er nog nauwelijks avontuur op deze wereld. Daarom zijn de Britten ook zo dol op mijn speedbootraces en mijn ballonvaarten.

Het schijnt een idee-fixe van u te zijn, in twintig dagen met een heteluchtballon om de wereld te zweven. In januari moest u het al na een dag opgeven.

BRANSON : Maar ik heb wel weer veel geleerd. Ballonvaren is zoals het zakenleven : om op te stijgen, moet je risico nemen. Maar je mag nooit de aarde uit het oog verliezen ; je moet ook veilig kunnen landen als alles scheef loopt. De planning van een ballonvlucht en het beginnen van een nieuwe firma hebben veel gemeen.

Bij beide produceert u een massa hete lucht.

BRANSON : Wie iets nieuws doet, moet er zeker van zijn dat de hele wereld het weet. Dat kan je op twee manieren doen : reclame en public relations. Tot nog toe doen we het met allebei.

BBC radio vroeg een keer aan de Britten wie het beste de tien geboden zou kunnen herschrijven. Na moeder Teresa, de paus en de bisschop van Canterbury werd uw naam het meest genoemd.

BRANSON : Geboden zijn er om gebroken te worden. Maar laat ik niet arrogant doen. Ik vind de oudjes wel oké.

Copyright Knack/Der Spiegel

Richard Branson : Goede werknemers kosten geen geld, behalve als ze gefrustreerd zijn.

Feestbeest Branson in Brussel : Als ergens een nieuwe Virgin Megastore wordt geopend, wil ik erbij zijn. Ik moet ten slotte het goede voorbeeld geven.