Bankier Peter de Proft over de wederopstanding van de Bank Nagelmackers, groepsgeest, frieten voor vreemde legers, beurzen en dieven.

Vier jaar geleden leek de oudste bank van het land ten dode opgeschreven. De nazaten van de Limburgse Pierre Nagelmackers die in 1747 met zijn bank begon in Luik, hadden het kroonjuweel in 1990 verkocht aan de Franse Banque Nationale de Paris (BNP). In 1994 kwam de instelling die vooral faam genoot als vermogensbeheerder, terug in Belgische handen. De verzekeringsgroep P&V nam de Bank Nagelmackers over en ging die fuseren met uitgerekend Codep, de bank van de de Volkshuissocialist. Volgens insiders was meteen de eerste letter van een nieuwe kroniek van een aangekondigde dood geschreven.

Maar nu, luttele jaren later, lijken betweters ongelijk te krijgen. De Bank Nagelmackers is er nog altijd. Ze doet zelfs méér dan overleven. “Water en vuur kan je blijkbaar toch verzoenen”, zegt Peter de Proft, financieel directeur van de bank en verantwoordelijk voor de marktzaal, de institutionele relaties en het asset management. “Niemand geloofde dat de fusie van Codep en de Bank Nagelmackers het zou redden. Wij wisten meteen hoe iedereen erover dacht. We kregen schouderklopjes van collega’s die dan vroegen: gaat het een beetje? Daar moest echt geen tekening bij. Op een bepaald ogenblik wilden wij OLO’s (lineaire obligaties van de overheid) verkopen. Er waren verschillende traders uit de zaal weg, dus vroeg ik zelf een prijs aan de Amerikaanse zakenbank J.P.Morgan. Daar kreeg ik te horen: we mogen niet meer met jullie werken. Op zulke ogenblikken breekt je overal het klamme zweet uit.”

De eerste resultaten bij de fusie leken ook niet meteen hoopgevend.

De Proft: Ik weet het: eerste jaar een verlies van 460 miljoen frank. Het was een herstructurering met heel veel onbekenden. Er gebeurden dingen die je nooit meer vergeet. Twee keer kregen wij problemen met de magneetbanden waardoor de vervangingsinkomens van gehandicapten enkele dagen bleven “hangen”. Dat zijn gewoon drama’s voor die mensen. Ik kan u verzekeren: als zij belden om te vragen waar hun geld bleef – dat was juist de week voor Kerstmis – stond je met hen aan de telefoon mee te janken.

Wij werkten in die periode als beesten. Ik denk niet dat je zo’n inspanning twee keer in een mensenleven kan opbrengen. Nu, wij hebben een lange weg afgelegd. Na dat verlies, maakte de bank in 1996 een winst van zo’n 80 miljoen, dan 65 miljoen en dit jaar zitten we daar een heel eind boven.

Was de overname door P&V en vandaar de link met bijvoorbeeld de PS, geen bijkomende handicap voor uw bank?

De Proft: Niet echt. De fusie is tegen alle verwachtingen in een succes geworden. Wij hebben effectief klanten verloren, maar ook bijgewonnen. De meeste institutionelen uit de P&V-groep zijn nu klant bij ons en zelfs kloostergemeenschappen die al sinds mensenheugenis bij Nagelmackers zaten, bleven. Toen de BNP de bank overnam, was er een veel groter verloop, ook al omdat een aantal vermogensbeheerders opstapten en klanten meenamen.

Hoe kon u het ondanks alle scepticisme toch redden?

De Proft: Daar zijn twee verklaringen voor. Eén: als bank hebben wij alles gezet op persoonlijke relaties, op relationeel bankieren. Dat gebeurt met een beperkt net: 73 kantoren, waarvan de helft in Vlaanderen zodat wij ook van ons Franstalig imago af geraakten. Vreemd genoeg: zowel de klanten van Codep als die van de Bank Nagelmackers apprecieerden die benadering. Waarbij natuurlijk meespeelt dat mensen niet graag van financiële instelling veranderen.

Tweede en misschien de belangrijkste verklaring voor het succes: wij opereerden als een team. Een groep – niet één of twee sterspelers – bracht als underdog iets voor mekaar wat niemand voor mogelijk hield.

Waar zit de logica: u wil relationeel bankieren, maar verkocht uw participatie in de beursvennootschap Corluy en sloot uw afdeling NagelmackersSecurities?

De Proft: Je kunt veel beter werken met één of méér onafhankelijke beursvennootschappen. Als bankier sta je dan aan dezelfde kant als je klanten: de beursvennootschap moet gewoon alle orders goed uitvoeren. Zo vermijd je èn belangenconflicten èn allerhande problemen met verdoken commissies. Wij doen alles zelf waar we denken dat we goed in zijn, de rest besteden wij uit. Vandaar ook het samenwerkingsakkoord dat wij in 1996 sloten met de Britse zakenbank Schröder. Dat geeft een enorme toegevoegde waarde. Wij wilden een gamma aan financiële producten dat beheersbaar blijft voor onze agentschapsdirecteurs en het aanbod van Schröder paste in dat prentje.

U heeft bij Petercam gewerkt. Was is het culturele verschil daar en bij de bank?

De Proft: Petercam, dat zijn associés met een typische mentaliteit: iedereen werkt voor zichzelf en beschouwt elke frank binnen het bedrijf als de zijne. De associés zijn bij alles betrokken. Zij vormen een kaste apart, de andere bedienden spraken hen bijvoorbeeld heel lang aan met Monsieur Etienne of Monsieur Jean. Het winstprincipe zit er ingebakken, vandaar dat zo’n bedrijf dikwijls bekwame mensen aantrekt, zeer gericht op eigen prestaties, tot heel veel bereid om door te stoten, bikkelhard.

Dan de bank. Daar was het pompen of verzuipen. Iedereen dacht dat wij op onze bek zouden gaan en wij vochten terug. Dat creëert ondanks alle karakteriële tegenstellingen en af en toe eens een hoog woord, een geweldige band. Je krijgt een heel sterke groepsgeest. Die werkt nu op alle niveaus door. Bij aanwervingen kijk je bijvoorbeeld niet alleen meer naar intrinsieke kwaliteiten van kandidaten, maar ook naar het karakter. Ik wil slapen met collega’s en niet met een mes in mijn rug opstaan. De teamgeest zit zelfs in de organisatie. Er komt een klant met een groot dossier naar zijn agentschap. Hoe gaat dat bij andere banken? Dossier weg naar Brussel. Bij ons moeten zij die dossiers niet afstaan, neen, zij bespreken die samen met een vermogensbeheerder of met een credit officer. Het is ook merkwaardig dat op een bepaald ogenblik de groep voelt: met deze of gene klikt het echt niet. Die moet er dan onvermijdelijk uit.

De associés van Petercam beheren het geld van klanten zoals dat van hen, zegt u. Doet uw bank dat dan niet?

De Proft: Integendeel. Maar wij hebben het geluk dat onze aandeelhouders niet meteen een return on investment eisten van zeg maar 20 procent. Wij komen nu uit een fase waarin wij de meubelen hebben gered en een strategie uitgedacht. Onze niche is België, dat is relationeel bankieren met particulieren, kmo’s, institutionelen. De bank gaat nu pas de fase in waarin er gewerkt wordt op de return.

Zit niet elke financiële instelling op de vijver van relationeel bankieren te vissen?

De Proft: Misschien wel, maar wij zijn klein en hebben niet de ambitie de grote bank te willen spelen in een straal van vierhonderd kilometer, zoals de Generale. Ten overstaan van onze concurrenten kennen wij één voordeel: al die pijnlijke herstructureringen, de gevolgen van een fusie, dat deel van de koek hebben wij gehad. Onze stabiliteit van de jongste jaren blijkt nu een grote troef.

Gaat u als bank tegen de zondvloed aan fusies in?

De Proft: Wij hebben onze niche gekozen, maar dat wil niet zeggen dat je moet blijven stilzitten. Je kan bijvoorbeeld binnen dat segment proberen je distributiecapaciteit op te voeren en dan beland je bijna automatisch bij verschijnselen als call centers en het Internet. Wij bezochten zo’n center voor beleggingsfondsen in Boston, dat krijgt tot tienduizend telefoons per dag binnen. Er komt een generatie aan die het heel normaal vindt tegen een scherm te praten. Nu zeg ik niet: daar moeten wij naartoe. Bel bij ons ’s avonds de mensen op om bijvoorbeeld een Winkler Prins te verkopen en je krijgt meteen een reactie van: Watte? En mijn privacy dan? De belangrijkste boodschap voor ons luidt: let op je niche, maar verlies de grote trends niet uit het oog.

De trend is juist fuseren. En allemaal met één doel: de klant beter dienen. Dat beweren de gefuseerden tenminste.

De Proft: Willen wij eens langs de Brusselse restaurants lopen? Het krioelt er van mensen uit die bedrijven die driftig naar compromissen zoeken, naar uitwegen. Fusies slorpen in de eerste plaats veel energie op om zo’n samengaan toch maar te laten lukken. Vergeet ook niet: als het water snel stijgt, kijkt iedereen eerst naar zichzelf. De klant, ja, die probeert men vooral gerust te stellen en daarom zullen die bedrijven de onzekere fusieperiode ook zo kort mogelijk houden.

Is het echt de keuze tussen werken binnen een niche, streven naar de fameuze taille Européenne of verdwijnen?

De Proft: Als we allemaal eerlijk zouden zijn, moest iedereen in de sector antwoorden: wij weten het ook niet. In bepaalde omstandigheden is groot interessant. Neem een fonds dat je hier in België op de markt zet. Je hebt de beheerskosten, maar die blijven even groot of klein, ook al ga je het fonds in gans Europa verkopen en dan wordt het natuurlijk de moeite.

U kunt dat doen via partners.

De Proft: Er bestaan inderdaad maar twee mogelijkheden: ofwel doe je het net als de grote jongens allemaal zelf, ofwel kijk je uit naar partners met een toegevoegde waarde. Wij kozen bijvoorbeeld voor Schröder en halen daar allebei ons profijt uit. Schröder moet namelijk geen moeite doen om het vertrouwen van Belgische spaarders en investeerders te winnen, wij doen dat voor hen. Zij krijgen immers een distributienet dat past voor hun producten. Waarom is dat belangrijk? Omdat wij Belgen tribalisten zijn. Vreemde legers trokken drie eeuwen lang door ons land. Wij verkochten hen frieten en leerden overleven, want vroeg of laat zouden die vreemden toch weer weg zijn. Belgen vertrouwen dus geen buitenstaanders als het om geld gaat. Financieel bezit stoppen wij liefst onder onze matras en wij kopen financiële producten bij mensen die wij vertrouwen, bijvoorbeeld bij de agentschapsdirecteur.

Er bestaat toch ook zoiets als financiële shopping vanwege de consument?

De Proft: Dat klopt, je ziet dat bij hypothecaire leningen, vroeger hét instrument bij uitstek om klanten aan een instelling te binden. Door de lage rentevoeten en de sterke concurrentie zijn de ontleners effectief gaan shoppen en valt die binding voor een stuk weg. Toch blijf ik erin geloven: financiën, dat gaat nog altijd hoofdzakelijk over persoonlijke bindingen, over vertrouwen.

De megafusies, ook buiten de bankwereld, creëren die door hun enorme omvang niet per definitie veel meer potentiële niches?

De Proft: Fusies creëren vooral problemen: lange beslissingslijnen, moeilijke of complexe communicatie… Maar wat wil je, we zitten nu eenmaal in deze slingerbeweging. Stilaan begint een aantal mensen zich wel vragen te stellen. Zijn dergelijke megafusies de goeie oplossing? Zijn het allemaal succesverhalen? Ik moet altijd denken aan de piloot van een B52-bommenwerper die 20.000 voet boven zijn doel vliegt en pas later ziet wat hij op de grond heeft aangericht. Wij maken op dit ogenblik een wedloop naar de enorme schaal mee, maar binnen drie, vier of vijf jaar gaat het weer de andere kant op. Dan krijg je misschien opsplitsingen in operationele eenheden.

Bovendien kan je nog andere vraagtekens zetten bij het ontstaan van oligopolies. Als democraat krijg ik schrik wanneer dergelijke megaconcerns alleen nog verantwoording schuldig zijn aan onzichtbare aandeelhouders. Nu moet een Louis Schweitzer tenminste nog in Brussel komen uitleggen waarom hij duizenden Renault-werknemers op straat zet, maar straks is zelfs dat niet meer nodig.

Hoeveel democratische controle heeft u bijvoorbeeld op familiale kmo’s?

De Proft: Akkoord: ook nul. Maar hun financiële middelen en hun bewegingsvrijheid zijn oneindig veel kleiner. Je praat hier over bedrijven met middelen die het bruto binnenlands product van heel wat landen met groot gemak overstijgen.

Schuilt er enige grond van waarheid in het verhaal dat Belgische bankiers tot de meest conservatieve ter wereld behoren en alleen bezorgd zijn om hun marges?

De Proft: Dat is een karikatuur. Juist is, dat de Belgische bankwereld lang specialist bleef in het financieren van overheden. Die context is intussen volledig veranderd; wij werken binnen Europa, je hebt tal van internationale fondsen, de huisvader leerde aandelen kennen, banken vechten nu om spaargeld. De Belgische spaarder leeft in het meest overbankte land ter wereld en ik ben ervan overtuigd dat hij een vrij goed inzicht heeft in wat er zoal bestaat aan producten. Daar zorgen de banken dus voor.

Waar komt dan het slechte imago van de Belgische banken vandaan?

De Proft: Wij Belgen maken een abstractie tussen de lokale agentschapsdirecteur die wij vertrouwen en de machine daarachter die we wantrouwen. Een Belg zal slechts schoorvoetend zijn financiële situatie uiteenzetten aan één directeur of aan één vertrouweling die iets van geld kent. Eén keer, geen drie. Wij gaan veel liever in ons blootje voor de dokter staan dan ons ganse hebben en houden op tafel te leggen. Als je een pak rammel wil krijgen, vraag dan iemand hoeveel hij verdient…

De fabriek achter die vertrouwensman, willen zij niet kennen. Als zij dan nog vernemen hoeveel miljard winst de banken maken, breekt de hel los: bankiers, een hoop dieven bij elkaar. De banken worden op geen enkel moment vereenzelvigd met de lokale vertrouweling. Dat is allemaal ver weg, in Brussel, dat moet je per definitie wantrouwen. En om eerlijk te zijn: lokale directeurs spelen daar zelfs dikwijls op in. Ze houden hun klant dan voor: voor mij is dit dossier oké, maar ik weet niet of Brussel mij wel gaat volgen.

Speelden de ingevoerde, opeenvolgende tarificaties van bankdiensten geen rol?

De Proft: Tarificatie goed, maar anderzijds gaan wij nu stilaan allemaal naar dagvalutering. Onze banksector kent zeker geen bovenmatige rentabiliteit. Te veel concurrentie leidde tot een gevoelige daling van de winstmarges. Ik zie die in veel andere landen een stuk hoger liggen.

Hoe zit het tegenwoordig op de beurs?

De Proft: Een aantal beurzen is duidelijk overgewaardeerd, vooral de Amerikaanse. Wij staan daar nogal sceptisch tegenover. Klanten verwijten ons zelfs dat wij op die manier een stukje hausse mislopen. Ik krijg echter schrik als er zoveel méér vraag dan aanbod is bij de introductie van een nieuw aandeel dat dan enkele maanden later meteen 50 procent hoger staat. Ofwel heeft de analist met dienst zijn werk niet goed gedaan ofwel…

Vergist de markt zich?

De Proft: Ik zit twintig jaar in deze business en dan zeg je niet graag dat de markt zich vergist. Het is een boutade, maar volgens traders vergist de markt zich alleen als zijzelf in een slechte positie zitten.

Is beleggen in aandelen niet veeleer een psychologisch dan een rationeel spelletje geworden?

De Proft: Ik denk het niet. Een aandeel reageert onder andere op winstprognoses. Dat is dus een anticipatie op een anticipatie en daar kan je bedenkingen bij hebben maar hoe ging het vroeger? De toegevoegde waarde van een makelaar bestond in zijn kennis van één of meerdere bedrijven. Hij alleen wist wat er zich binnenskamers afspeelde. In zekere zin was het indertijd dus allemaal insider trading. Nu beschikt iedereen over die informatie en verschillende mensen interpreteren die volledig anders. Is dat psychologie? Psychologie speelt op een ander niveau; als mensen zeg maar collectief – zij het tijdelijk – hun vertrouwen in een systeem opzeggen. Dat gebeurt bijvoorbeeld in Japan.

Ik geloof zelfs dat men beurzen te zeer wil rationaliseren. Analisten verschuilen zich tegenwoordig graag achter mathematische modellen. Die zijn gewoonlijk heel goed in de cijfertjes na de komma, maar als er iets gebeurt op een beurs, is het helaas met het cijfer vóór de komma. Je ziet alsmaar vaker dat men markten in een bepaald model probeert te wringen. Maar desondanks en ondanks alle mogelijke controle-instrumenten, krijg je geweldige uitschuivers, zoals met Barings of het Long Term Credit Management.

Hoe reageren bankiers daar binnenskamers op?

De Proft: Op het ogenblik zelf: net als op vliegtuigongevallen. Die overkomen altijd en alleen anderen. Later, als alles mooi in een rapportje is vastgelegd, hoor je ook steevast: wij wisten al lang wat er fout ging. En: bij ons is zoiets totaal uitgesloten.

Jos Grobben