Factcheck: ’20 procent van de mensen doet 80 procent van het werk’

Deze factcheck is uitgevoerd op basis van de beschikbare informatie op de datum van publicatie. Lees hier meer over hoe we werken.

Dat meende professor Norbert Bolz onlangs in het Duitse weekblad Die Zeit. Maar klopt dat wel?

In het Duitse weekblad Die Zeit stelt professor Norbert Bolz dat in teams een kleine minderheid van 20% het gros van alle werk doet. Bolz is communicatiewetenschapper aan de Technische Universität Berlin en lid van de wetenschappelijke adviesraad van de christendemocratische partij CDU.

‘Niet iedereen werkt even hard in een team en dat zie je in zowat alle sectoren’, zegt Bolz. Volgens hem is dat onvermijdelijk, want ‘in alle groepen vind je slapers en mensen die afremmen’. Er bestaat nochtans nogal wat wetenschappelijke literatuur en onderzoek dat teamwerk naar voren schuift als een uitgelezen manier om arbeid te organiseren.

Professor Geert Van Hootegem is directeur van het HIVA, het Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving van de KU Leuven. Hij onderzoekt arbeidsorganisaties en deed ook grootschalig onderzoek naar teamwerk voor het Steunpunt Werk van de Vlaamse overheid.

Je kunt ook een voetbalploeg niet meteen vergelijken met een tennisteam dat de Davis Cup speelt.

‘Klinkklare nonsens,’ noemt Van Hootegem Bolz’ bewering. Hij begeleidt organisaties bij het vormen van teams. ‘Teamwerk groeit soms organisch, zodat je zelfs niet de indruk hebt in team te werken. Anderzijds heb je ook organisaties waar arbeidsdeling zo is doorgeschoten dat men op artificiële wijze teams gaat vormen. Een typisch voorbeeld is de autosector. Daar spreken ze soms al van een “team” voor een aantal mensen die binnen een afgelijnde zone in de fabriek aan de lopende band werken. Het ene team is dus het andere niet. Je kunt ook een voetbalploeg niet meteen vergelijken met een tennisteam dat de Davis Cup speelt.’

Van Hootegem zegt wel dat er verschillen zijn tussen sectoren en dat er zelfs cultuurverschillen spelen. Ten noorden van Vlaanderen is men meer geneigd om in team te werken dan zuidelijker, waar men veeleer klassieke hiërarchische structuren verkiest.

Maar wat met de verdeling van de werklast binnen teams? Is die evenwichtig of compleet scheefgetrokken, zoals professor Bolz aangeeft? Van Hootegem: ‘Slapers en afremmers kom je overal tegen. Een goed team is meer dan een paar individuen bijeenzetten. Voor een goed uitgebouwd team kijk je eerst welke competenties je voor bepaalde taken nodig hebt en daarvoor zoek je dan de mensen die kunnen en willen. Alles draait om de goede balans en de juiste mix. De schaarste op de arbeidsmarkt maakt het onmogelijk dat iedereen standaard op dezelfde manier werkt. Teamwerk laat dan juist toe dat mensen die wat meer kunnen en kennen, iets meer doen dan wie iets minder kan of kent. Belangrijk is dat alles in de grootste transparantie gebeurt. Je vertrekt wel van een groep individuen, maar een team ontwikkelt zich.’

Bolz geeft toe dat teamwerk zinvol kan zijn ‘voor routineprocessen en projecten die je in afzonderlijke opdrachten kunt opdelen’. Ook daar is Van Hootegem het niet mee eens. ‘Het is net omgekeerd’, zegt hij. ‘Kijk bijvoorbeeld naar het routineuze werk in callcenters. Dat werk gebeurt niet in team.’ Niet alles wat ’teamwerk’ wordt genoemd, is dat ook in de praktijk. ‘Maar ik denk niet dat er nog sectoren bestaan waar teamwerk niet mogelijk zou zijn. Onze arbeidsorganisatie houdt de economie draaiende. Verschillende mensen moeten samenwerken en teamwerk is dé manier om dat slim te organiseren. Anders dondert je economie in elkaar’, besluit Van Hootegem.